×

Warning

JUser: :_load: Unable to load user with ID: 840

รมต. อุตสาหกรรม เผยความคืบหน้า สสว. เร่งเดินหน้าแผนปฏิรูปประเทศด้าน SME  ชูธงด้านกฎหมาย เศรษฐกิจ ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม สังคม และพลังงาน ด้านผอ.สสว. เผยผลการดำเนินงาน สสว. ประจำปีงบประมาณ 2561 ฉลุยทุกโครงการ

นายอุตตม สาวนายน รัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุตสาหกรรม ในฐานะประธานคณะอนุกรรมการบริหาร สสว. เปิดเผยว่า ตามมติคณะรัฐมนตรีเมื่อวันที่ 13 มีนาคม 2561 เห็นชอบแผนการปฏิรูปประเทศ 11 ด้านและประกาศในราชกิจจานุเบกษา เมื่อวันที่ 6 เมษายน 2361 ซึ่งแผนการปฏิรูปประเทศ ได้กำหนดให้ สสว. เป็นหน่วยงานที่รับผิดชอบใน 5 ด้าน ได้แก่ 1. กฎหมาย   2. เศรษฐกิจ 3. ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม  4. สังคม  และ 5.พลังงาน

รัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุตสาหกรรมกล่าวเพิ่มเติมว่า ความคาดหวังของแผนปฏิรูปประเทศต่อ สสว. คือ การให้ สสว. มุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพการส่งเสริม SME การลดบทบาทซ้ำซ้อนกับการทำงานของหน่วยงานรัฐที่ให้บริการ SME การปรับปรุงนิยาม SME การกำหนดนโยบาย SME กลุ่มอุตสาหกรรมที่เป็นเลิศ การจัดอันดับความน่าเชื่อถือของ SME การกำหนดหลักเกณฑ์การจัดสรรเงินสนับสนุนแก่ SME การพัฒนาองค์ความรู้ทางบัญชี การเงิน การตลาด เป็นต้น

นอกจากนี้ ได้จัดตั้ง National Startup Center จัดตั้งวิทยาลัย SME และ STARTUP การปรับบทบาทของ สสว. ให้เป็นศูนย์บริการครบวงจร ด้าน SME (ONE STOP SERVICE CENTER : OSS) ของประเทศ รวมถึงการสร้างและพัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศด้านต่างๆ (Center of Excellence) ได้แก่ ศูนย์ความเชี่ยวชาญด้านการเกษตร สำหรับพัฒนานวัตกรรมทางการเกษตรเพื่อนำไปใช้เพิ่มรายได้ให้ SME ภาคเกษตรและชุมชนร่วมกับมหาวิทยาลัยท้องถิ่นทั่วประเทศในการพัฒนาการวิจัย การจัดตั้งศูนย์สินค้าชุมชนในแต่ละพื้นที่เพื่อพัฒนายกระดับสินค้าชุมชน และสร้างสินค้าดาวเด่น (Product Champion) ในระดับพื้นที่ทั่วประเทศ การพัฒนาศูนย์ดิจิทัลชุมชนที่มีศักยภาพ 5 ศูนย์เพื่อพัฒนาให้เป็นศูนย์ต้นแบบในภูมิภาค ซึ่งภายในศูนย์จะประกอบด้วยพื้นที่ให้บริการสำหรับผู้ประกอบการที่ต้องการขอคำแนะนำต่างๆ มีทีมพี่เลี้ยงที่ปรึกษา ให้บริการทั้งการพัฒนาองค์ความรู้การค้าออนไลน์ ซึ่งปัจจุบันมีจำนวน 40 หลักสูตร การอบรม Train the Trainer การอบรม E-Commerce และเชื่อมโยง

เรื่องการขนส่งสินค้า ประสานกับสถาบันการศึกษาให้มีการจัดตั้งศูนย์บ่มเพาะ SME ในการถ่ายทอดความรู้และเทคโนโลยีในด้านต่างๆ โดยมีกลุ่มเป้าหมายคือ กลุ่มผู้ประกอบการทั่วไป (Traditional SME) กลุ่มผู้ประกอบการรายย่อย (Micro SME) และกลุ่มประกอบการเริ่มต้น (Early Stage SME) ที่ไม่เน้นนวัตกรรมหรือการใช้เทคโนโลยีขั้นสูง

 “อยากให้ สสว. มีการปฏิรูประบบที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจ (Ecosystem) เช่น ปรับปรุงกฎหมายให้เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจของ SME ปรับปรุงพระราชบัญญัติส่งเสริม SME และพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจเพื่อสังคม การสร้างผู้ประกอบการให้มีขีดความสามารถในการแข่งขันบนพื้นฐานของ BIG DATA และเชื่อมต่อระบบข้อมูลทุกประเภท” นายอุตมกล่าว

นายสุวรรณชัย โลหะวัฒนกุล ผู้อำนวยการ สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) เปิดเผยถึงผลการดำเนินงานในโครงการต่างๆ ของ สสว. ว่า ในปี 2561 ได้กำหนดนโยบายในการดำเนินงานภายใต้ 3 แนวทางคือ 1.การปรับเปลี่ยนรูปแบบ (Transformation) 2. การปรับเปลี่ยนแนวคิด SME สู่สากล (Internationalization) และ 3.การพัฒนาเครือข่ายผู้ประกอบการและผู้เกี่ยวข้อง ซึ่งมีผลการดำเนินงานโครงการที่สำคัญ มีรายละเอียด ดังนี้

1.)การปรับเปลี่ยนรูปแบบ “ Transformation” มีความคืบหน้าของโครงการดังนี้

โครงการส่งเสริมและพัฒนาธุรกิจระดับเติบโต ปี 2561 จัดกิจกรรมอบรมสัมมนา เพื่อให้ความรู้แก่ผู้ประกอบการในด้านการดำเนินธุรกิจ การบริหารจัดการ การเงิน บัญชี การตลาด การลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และเพิ่มมูลค่าสินค้าและบริการ ฯลฯ และกิจกรรมประเมินศักยภาพตนเอง ไปแล้วกว่า 4,500 ราย กิจกรรมเสริมสร้างสมรรถนะผู้ประกอบการเชิงลึกผ่านการให้คำปรึกษาจากที่ปรึกษาเฉพาะด้าน ณ สถานประกอบการ เพื่อให้ผู้ประกอบการสามารถลดต้นทุน หรือเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินธุรกิจ หรือเพิ่มมูลค่าสินค้าและบริการ รวมทั้งต่อยอดด้านมาตรฐานเพื่อให้เห็นเป็นรูปธรรม ผ่านการแจกคูปองตรวจวิเคราะห์ในห้องปฏิบัติการ เตรียมความพร้อมในด้านโครงการสุดยอดเอสเอ็มอีจังหวัด (SME Provincial Champions) ในการก้าวสู่ Thailand 4.0” ดำเนินการประเมินตนเอง หรือ self-assessment เพื่อให้ทราบถึงปัญหา อุปสรรค ทั้งทางด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์  จำนวน 462 ราย ดำเนินการพัฒนาปรับปรุงการดำเนินงานตามผลการประเมินเพื่อเพิ่มองค์ความรู้สมัยใหม่ด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้ประกอบการ เช่น การใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรม การบริหารจัดการสมัยใหม่  การตลาดสมัยใหม่ผ่านสื่อสังคมออนไลน์ (Social Media)   ดำเนินการกิจกรรมทดสอบตลาด/จัดงานแสดงสินค้า กิจกรรมจับคู่ธุรกิจจำนวน 100 ราย

มาตรฐาน รวมทั้งตรวจประเมินเพื่อให้ได้รับมาตรฐาน อย. , ISO ฯลฯ ไปแล้ว 800 กิจการ

โครงการพัฒนาผู้ประกอบการใหม่ (Startup) ปี 2561 มีผู้ประกอบการ ได้รับความรู้

เบื้องต้นในการยกระดับเป็น SME 4.0  เช่น การเป็นผู้ประกอบการเบื้องต้น เรื่องภาษีต้องรู้ การนำดิจิตอลมาใช้ในการทำธุรกิจ จำนวน 8,357 ราย ผู้ประกอบการมีแผนธุรกิจเตรียมความพร้อมนำไปปฏิบัติในการดำเนินธุรกิจแล้ว 3,082 ราย (ภาคเกษตร จำนวน 1,449 ราย และภาคทั่วไป จำนวน 1,633 ราย)  

2.) การปรับเปลี่ยนแนวคิด SME สู่สากล ”Internationalization” มีความคืบหน้าของโครงการดังนี้

โครงการส่งเสริมพัฒนาตลาดอิเล็กทรอนิกส์ สำหรับ SME ปี 2561 ดำเนินการส่งเสริมผู้ประกอบการเข้าสู่การค้าตลาดออนไลน์ 16,764 ราย และพัฒนาเตรียมความพร้อมสินค้าและบริการเข้าสู่ตลาดอิเล็กทรอนิกส์ 30,000 ผลิตภัณฑ์ โดยการถ่ายภาพผลิตภัณฑ์ และจัดทำเนื้อหาผลิตภัณฑ์ เตรียมความพร้อมผู้ประกอบการโดยการจัดอบรมในรูปแบบออฟไลน์ถ่ายทอดความรู้เกี่ยวกับการทำตลาดออนไลน์และจัดอบรมเชิงปฏิบัติการ (Workshop) การถ่ายภาพสินค้าด้วยมือถือ 4,698 ราย มีการถ่ายทอดความรู้เกี่ยวกับการทำตลาดออนไลน์ในรูปแบบหลักสูตรออนไลน์ ใน 3 ระดับ ได้แก่ ขั้นต้น ขั้นกลาง และขั้นสูง ประสานตลาดออนไลน์ (E-marketplace) และนำสินค้าของผู้ประกอบการขึ้นขาย จำนวน 3,391 ราย สินค้า 7,902 ผลิตภัณฑ์ จัดกิจกรรมการส่งเสริมการขาย ได้แก่ แคมเปญ SME 1 Baht ทุกวันที่ 1 ของทุกเดือน เริ่มตั้งแต่วันที่ 1 พฤษภาคม – 1 กันยายน 2561 และคูปองส่วนลด โดยมีสินค้าที่เข้าร่วมกิจกรรมส่งเสริมการขาย จำนวนสินค้า 3,234  รายการ 6,081 ชิ้น คาดว่าจะสร้างยอดขายได้ประมาณ 1.08 ล้านบาท

โครงการพัฒนาช่องทางการตลาดสำหรับผู้ประกอบการ SME ปี 2561 มีการจัดสัมมนาให้ความรู้ทางการตลาดแก่ผู้ประกอบการ จัดกิจกรรมขยายช่องทางการตลาดภายในและต่างประเทศแก่ผู้ประกอบการ SME โดยพาผู้ประกอบการไปแสดงสินค้าและเจรจาธุรกิจในประเทศ มาเลเซีย ฮ่องกง เซี่ยงไฮ้ อินเดีย ไต้หวัน รวม 1,257 ราย   เกิดการเจรจาธุรกิจ 636 คู่ เกิดมูลค่าการซื้อขายจากการเจรจาธุรกิจ 471.55 ล้านบาท  

นอกจากนี้ ในช่วงครึ่งปีหลัง ยังคงมีกิจกรรมการสร้างเครือข่ายผู้ให้บริการ SMEs ของไทยกับอินเดีย จีน มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ เพื่อสามารถเป็นช่องทางช่วยผู้ประกอบการไทยในการขยายตลาดไปยังประเทศเหล่านั้นได้อย่างสะดวกและมีประสิทธิภาพ และยังจะนำข้อมูลความรู้ แนวโน้มความนิยมหรือเทรนด์ใหม่ๆ การเตรียมพร้อม และโอกาสในการออกสู่ตลาดดังกล่าวมาเผยแพร่ให้ผู้ประกอบการ

ใน 4 ภูมิภาครับทราบมากกว่า 1,800 ราย พร้อมกันนี้ จะได้มีการจัดกิจกรรมเสริมสร้างเครือข่ายความร่วมมือระหว่างผู้ประกอบการ SMEs ไทย และผู้ประกอบการของเกาหลี และตุรกี อีกด้วย

โครงการพัฒนาผลิตภัณฑ์สู่ตลาดสากล มีการอบรมเชิงปฎิบัติการให้ความรู้พื้นฐานด้านมาตรฐานสินค้า การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์เพื่อสร้างเอกลักษณ์และมูลค่าของผลิตภัณฑ์  ซี่งดำเนินงานจัดอบรมไปแล้ว 1,079 ราย และอยู่ระหว่างการคัดเลือกผู้ประกอบการเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์  บรรจุภัณฑ์ และจัดทำผลิตภัณฑ์ต้นแบบมอบให้แก่ผู้ประกอบการเพื่อใช้ในการต่อยอดธุรกิจ ด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product) และการพัฒนาบรรจุภัณฑ์ (Package) ต่อไป

3.) การพัฒนาเครือข่าย มีความคืบหน้าของโครงการดังนี้

โครงการสนับสนุนเครือข่าย SME พัฒนาผู้ประกอบการตั้งแต่ ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ ที่เป็นที่ต้องการของตลาด จำนวน 30 เครือข่าย มีผู้ประกอบการเข้าร่วมโครงการ 4,000 ราย และจัดทำแผนพัฒนาเครือข่าย 20 แผน         

โครงการ Train The Coach ขณะนี้​มีผู้สมัครเข้าเป็นโค้ช​ในโครงการ​ 1,428​ ราย​ ซึ่ง​ยังมีผู้สนใจทยอยสมัครเข้าร่วมโครงการอย่างต่อเนื่อง​ โดยขณะนี้ สสว. ยังมีการประชาสัมพันธ์​โครงการและรับสมัครโค้ชไปยังมหาวิทยาลัยต่างๆ​ เช่น​ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี​ มหาวิทยาลัย​รังสิต​ มหาวิทยาลัย​ศรีปทุม​ เป็นต้น​ คาดว่าภายในเดือนกรกฎา​คม​จะครบตามเป้าหมายที่ตั้งไว้​

นอกจากนี้ สสว. ได้ให้คำปรึกษาแนะนำเบื้องต้นเกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจแก่ SMEs และบริการส่งต่อภาครัฐโดยศูนย์บริการเอสเอ็มอีครบวงจร (OSS) เพื่อการให้ความช่วยเหลือ SMEs กลุ่มเป้าหมายเริ่มต้นธุรกิจ กลุ่มที่ดำเนินธุรกิจทั่วไป และกลุ่มที่มีปัญหาในการดำเนินธุรกิจ ( Startup/ Regular/Turnaround) จำนวน 119,312 ราย มีการขึ้นทะเบียนผู้ประกอบการ SME 27,493 ราย สร้างเครือข่ายผู้ให้บริการส่งเสริม SMEs 180 ราย  สร้างการรับรู้ต่อการเปลี่ยนแปลงวิธีการดำเนินธุรกิจ ยุค 4.0 ในกลุ่มสหกรณ์ 100 สหกรณ์

 

หน่วยงาน Shared Value Initiative ที่เป็นความริเริ่มของ Foundation Strategy Group (FSG) องค์กรที่ปรึกษาไม่แสวงหาผลกำไร ซึ่งก่อตั้งโดย “ไมเคิล อี. พอร์เตอร์” และ “มาร์ค เครเมอร์” ผู้ที่เป็นต้นตำรับแนวคิด CSV (Creating Shared Value) ได้จัดงาน Shared Value Leadership Summit ประจำปี 2018 เมื่อวันที่ 1 พฤษภาคม ณ กรุงนิวยอร์ก ประเทศสหรัฐอเมริกา ขึ้นเป็นครั้งที่ 8 นับจากที่จัดขึ้นครั้งแรกในปี ค.ศ.2011

หนึ่งในวิทยากรหลักในงานประจำปีนี้ ยังคงเป็น ศ.ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ ที่ขึ้นมากล่าวนำ ในหัวข้อ “Shared Value, Investors and Strategy” โดยพอร์เตอร์ระบุว่า ณ เวลานี้ คือ จุดพลิกผัน (Inflection Point) อย่างใหญ่หลวงที่เป็นผลจากแนวคิดคุณค่าร่วม มากกว่าตอนที่บทความ “Creating Shared Value” ได้ตีพิมพ์ในนิตยสาร ฮาร์วาร์ด บิสิเนส รีวิว เมื่อปี ค.ศ.2011 ด้วยซ้ำไป

พอร์เตอร์ มิได้ปฏิเสธว่า ในห้วงเวลาเจ็ดปีที่ผ่านมา มีแนวคิดดีๆ ที่มุ่งเป้าประสงค์ไปยังการแก้ปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมมากมาย อาทิ Circular Economy, Net Positive, Triple Bottom Line ฯลฯ ซึ่งแนวคิดส่วนใหญ่เหล่านั้น นำเสนอถึงสิ่งที่ควรดำเนินการ แต่มิได้มี Playbook ที่แสดงให้เห็นว่า จะสามารถดำเนินการสิ่งเหล่านั้นอย่างไร ได้อย่างเป็นรูปธรรม

ในระดับองค์กร คุณค่าร่วม  มิใช่แนวคิดที่เสนอให้ธุรกิจทำ “สิ่งที่ดี” หรือไม่หวังผลตอบแทนใดๆ ตรงกันข้าม แนวคิดคุณค่าร่วมเสนอให้กิจการยังคงพุ่งเป้าที่การทำ “ธุรกิจ” แสวงหากำไร โดยใช้รูปแบบทางธุรกิจที่สามารถสร้างให้เกิดคุณค่าร่วมระหว่างกิจการและสังคมไปพร้อมกันคุณค่าร่วม จึงจัดเป็น “กลยุทธ์” ทางธุรกิจ สำหรับกิจการที่ต้องการได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน ด้วยการวางจุดยืนทางกลยุทธ์ (Strategic Positioning) และทำในสิ่งที่แตกต่าง มากกว่าการพัฒนาประสิทธิผลของการดำเนินงาน (Operational Effectiveness) และทำในสิ่งเดิมให้ดีขึ้น

ในระดับอุตสาหกรรม คุณค่าร่วม นำไปสู่การสร้างวิถีแห่งการแข่งขันที่ยกระดับจาก “Zero Sum” ไปสู่ “Positive Sum” คือ แทนที่ธุรกิจจะแข่งขันกันในแบบตาต่อตา ฟันต่อฟัน ด้วยการห้ำหั่นราคา ในผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน และกับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ที่เมื่อบริษัทหนึ่งได้ อีกหลายบริษัทจำต้องเสีย กลายมาเป็นการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์คุณค่าร่วม ที่มีมากกว่าหนึ่งบริษัทสามารถได้ประโยชน์

การแข่งขันในแบบ Zero Sum ท้ายที่สุด นอกจากจะทำให้กำไรของบริษัทถูกลดทอนลงแล้ว ยังมีส่วนทำให้โครงสร้างของอุตสาหกรรมนั้นๆ อ่อนแอลงด้วย ขณะที่การแข่งขันในแบบ Positive Sum จะนำไปสู่การขยายฐานของกลุ่มลูกค้าที่ไม่เคยเข้าถึงบริการมาก่อน ความต้องการพื้นฐานของกลุ่มเป้าหมายได้รับการตอบสนองทั่วถึงยิ่งขึ้น และท้ายที่สุด มูลค่าโดยรวมของอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น

เนื้อหาอีกช่วงหนึ่ง ที่พอร์เตอร์นำเสนอไว้อย่างน่าสนใจ ในฐานะที่เขาเองก็ได้รับ Ph.D. in Business Economics คือ การยอมรับว่า แนวคิดทางเศรษฐศาสตร์หลายเรื่องก่อให้เกิดการพัฒนาที่บิดเบี้ยว และส่งผลกระทบต่อสังคมมาจนถึงทุกวันนี้ หนึ่งในนั้น คือ เรื่องผลกระทบภายนอก หรือ “Externality” ที่หมายถึง ผลกระทบซึ่งมิได้ถูกคำนวณรวมอยู่ในธุรกรรมทางเศรษฐศาสตร์ ส่งผลให้ต้นทุนหรือราคาสินค้าและบริการ ไม่ได้สะท้อนถึงค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนทางสังคมและสิ่งแวดล้อมของผู้ที่ก่อผลกระทบ เช่น น้ำทิ้ง หรือของเสียจากโรงงาน เป็นต้น

มุมมองต่อเรื่อง Externality นำไปสู่การตัดสินใจในเชิง Trade-off ที่ต้องเลือกระหว่างกำไรหรือต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ซึ่งแน่นอนว่า ธุรกิจจะต้องเลือกกำไรที่เพิ่มขึ้น และผลักภาระต้นทุนให้แก่สังคม

พอร์เตอร์ ให้มุมมองอีกด้านหนึ่งว่า เป็นเพราะกิจการนั้นๆ ต่างหาก ที่ดำเนินงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพตามที่ควรจะเป็น จึงได้มีของเสียหรือมลภาวะออกมาสู่ภายนอก ซึ่งหากกิจการพัฒนาวิธีการที่สามารถบริหารทรัพยากรและจัดการกระบวนการผลิตหรือกระบวนการอื่นๆ ในธุรกิจ จนไม่มีของเสียหรือของเหลือทิ้ง (หรือนำกลับมาใช้ใหม่ได้) ต้นทุนในการจัดการผลกระทบสู่ภายนอกก็เป็นศูนย์ ในระยะยาว ธุรกิจจะมีกำไรเพิ่มขึ้น จากการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ และไม่จำเป็นต้องตัดสินใจในเชิง Trade-off อีกต่อไป

พอร์เตอร์ ย้ำว่า คุณค่าร่วม คือ คำตอบของการจัดการกับปัญหา Externality ที่สามารถยังประโยชน์ให้แก่กิจการและสังคม (รวมถึงสิ่งแวดล้อม) ควบคู่ไปพร้อมกัน 

สำหรับท่านที่สนใจวีดิทัศน์บันทึกงานประชุมสุดยอด 2018 Shared Value Leadership Summit สามารถติดตามย้อนหลังได้ที่นี่

 

 

ในฉบับที่แล้ว ได้กล่าวถึงว่า Value Investing เป็นหนึ่งใน “สไตล์” การลงทุนที่นักลงทุนนิยมกัน และผลการศึกษาในทางวิชาการส่วนใหญ่ก็มักจะเห็นตรงกันว่าการลงทุนในหุ้น Value (หุ้นคุณค่า) ให้ผลตอบแทนโดยเฉลี่ยสูงกว่าการลงทุนในหุ้น Growth (หุ้นเติบโต) อย่างไรก็ตาม สาเหตุหรือคำอธิบายของผลการศึกษานั้นกลับมีความหลากหลายและแตกต่างกัน ซึ่งจะได้กล่าวถึงในบทความฉบับนี้ โดยคำอธิบายปรากฏการณ์นี้มีอยู่ 3 อย่างด้วยกันดังแสดงในรูปด้านล่าง แต่จะขอกล่าวถึงในรายละเอียดเพียง 2 คำอธิบายแรกที่นิยมใช้กันมากเท่านั้น 

คำอธิบายแรกคือเรื่อง “ความเสี่ยง” โดยงานวิจัยที่สนับสนุนคำอธิบายแรกนี้ ได้แก่ Fama and French (1992) [1] และ Fama and French (1996) [2] โดยให้คำอธิบายว่าการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth นั้น เป็นเพราะว่าหุ้น Value มี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้น Growth โดย “ความเสี่ยง” ที่ว่านี้เป็นความเสี่ยงนอกเหนือจากความเสี่ยงเชิงระบบ (systematic risk) ที่วัดด้วยค่าเบต้า โดยเชื่อว่าหุ้น Value จะมีความเสี่ยงต่อการประสบปัญหาทางการเงิน (Financial Distress Risk) ที่สูงกว่าหุ้น Growth เพราะหุ้น Value หรือหุ้นที่มีค่าอัตราส่วน P/B (price to book value) ต่ำมักเป็นหุ้นของบริษัทที่กำลังประสบปัญหาทางการเงิน (financially distressed) 

คำอธิบายหรือสมมุติฐานที่สองอยู่บนพื้นฐานของเรื่องพฤติกรรมการลงทุนของนักลงทุน งานวิจัยที่สนับสนุนคำอธิบายนี้ได้แก่ Lakonishok, Shleifer, and Vishny (1994) [3] หรือ LSV (1994) โดยได้อธิบายไว้ว่าความลำเอียงด้านการรับรู้ (cognitive biases) ของพฤติกรรมของนักลงทุน และ Agency Costs ของนักลงทุนมืออาชีพที่บริหารกองทุน เป็นสาเหตุที่ทำให้หุ้น Value เป็นหุ้นที่มักมีราคาต่ำเกินจริง (undervalued) และหุ้น Growth เป็นหุ้นที่มักมีราคาสูงเกินจริง (overvalued) จึงทำให้หุ้น Value ได้ผลตอบแทนตามมาที่สูงผิดปกติและหุ้น Growth ได้ผลตอบแทนตามมาที่ต่ำผิดปกติ 

และสาเหตุสุดท้ายคือ Data Selection Bias กล่าวคือ ผลการศึกษาที่พบว่าหุ้น Value ให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth (ในตลาดหุ้นประเทศสหรัฐอเมริกานั้น) อาจเกิดขึ้นจากความลำเอียงในการเลือกเฉพาะหุ้นที่คงอยู่เท่านั้นมาศึกษา (Survivorship Bias) ซึ่งกล่าวถึงในงานวิจัยของ Kothari, Shanken, and Sloan (1995) [4] 

ทฤษฎีตลาดมีประสิทธิภาพ (Efficient Market Hypothesis) กล่าวว่า ความเสี่ยงเท่านั้นที่เป็นตัวกำหนดผลตอบแทนของการลงทุน ดังนั้นการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนสูงกว่าหุ้น Growth ในระยะยาว ก็น่าจะเป็นผลมาจากความเสี่ยงที่ต่างกัน กล่าวคือ หุ้น Value ก็ควรจะมีความเสี่ยงที่สูงกว่าหุ้น Growth โดย Fama และ French (1992) ตั้งสมมติฐานขึ้นมาว่า การที่หุ้น Value ได้ผลตอบแทนที่สูงกว่า น่าจะมาจากการที่หุ้น Value มี “ความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงิน” (Financial Distress Risk) ที่สูงกว่า เพียงแต่ไม่สามารถวัดได้ด้วยค่าเบต้า จึงเป็นความเสี่ยงที่ถูกละเลยไปจาก Capital Asset Pricing Model (CAPM) ดังนั้นการมีความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงินที่สูงของหุ้น Value จึงแสดงถึงว่าความสามารถในทำกำไรในอนาคตของหุ้น Value ย่อมจะมีความผันผวนและอ่อนไหวอย่างมากไปตามสภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงไป นอกจากนี้ หุ้น Value เป็นหุ้นที่มีค่า P/B ที่ต่ำ ซึ่งเป็นสิ่งสะท้อนให้เห็นถึงอนาคตข้างหน้าที่ไม่ดีนัก เพราะหุ้นที่ค่า P/B ต่ำมักเป็นหุ้นที่ทำกำไรต่อสินทรัพย์รวมได้น้อยเมื่อเทียบกับหุ้นที่ค่า P/B สูง หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ หุ้นที่มีค่า P/B ต่ำมักเป็นหุ้นของบริษัทที่มีผลการดำเนินงานที่ย่ำแย่ในอดีตที่ผ่านมา 

ดังนั้น Fama and French (1996) จึงพัฒนาโมเดลการหาผลตอบแทนของหลักทรัพย์ต่อยอดจาก CAPM (Capital Asset Pricing Model) ด้วยการเพิ่ม “ปัจจัยเสี่ยง” (Risk Factors) เพิ่มเข้าไปอีก 2 ปัจจัย ปัจจัยเสี่ยงตัวแรก คือขนาดของบริษัท นั่นเป็นเพราะว่าหลักฐานเชิงประจักษ์มากมายแสดงให้เห็นว่า หุ้นของบริษัทขนาดเล็กมักให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้นของบริษัทขนาดใหญ่ ถึงแม้ว่าหุ้นทั้งสองประเภทนี้จะมีความเสี่ยงที่วัดด้วยเบต้าที่เท่าๆ กัน Fama and French (1992, 1996) จึงเชื่อว่าขนาดของบริษัทย่อมเป็นตัวแปรที่ใช้วัด “ความเสี่ยง” จากการลงทุนได้ โดยเป็นความเสี่ยงที่ไม่อยู่ในตัววัดความเสี่ยงเบต้าเดิมที่มีอยู่ โดยหุ้นของบริษัทขนาดเล็กควรมี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้นของบริษัทขนาดใหญ่ เพื่อให้สอดคล้องกับหลักฐานเชิงประจักษ์ที่ว่าหุ้นเล็กให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้นใหญ่ ปัจจัยเสี่ยงตัวที่สองก็คือ ความเป็นหุ้น Value หรือหุ้นคุณค่า จากที่กล่าวไว้ข้างต้น Fama and French (1992) เชื่อว่าหุ้น Value มี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้น Growth เป็นความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงิน (Financial Distress Risk) ซึ่งนอกเหนือจากความเสี่ยงเชิงระบบที่วัดด้วยค่าเบต้าในสมการ CAPM ดังนั้น Fama and French (1996) จึงเสนอแบบจำลองการหาผลตอบแทนของหลักทรัพย์ที่เรียกว่า “Fama-French Three-Factor Model” ดังนี้ 

 

 

Rp - Rf = α + β1* (Rm - Rf) + β2* (SMB) + β3* (HML) 

 

 

โดย Rp คือผลตอบแทนรวมของหลักทรัพย์หรือกลุ่มหลักทรัพย์ใดๆ Rf คืออัตราผลตอบแทนแบบไร้ความเสี่ยง SMB (Small Minus Big) คือผลต่างระหว่างอัตราผลตอบแทนของกลุ่มหุ้นขนาดเล็กกับอัตราผลตอบแทนของกลุ่มหุ้นขนาดใหญ่ โดยขนาดของหุ้นวัดจากมูลค่าตลาดของส่วนทุน (Market Capitalization) จากสมมติฐานของรูปแบบจำลอง “Fama-French Three-Factor model” หุ้นขนาดเล็กมี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้นขนาดใหญ่ จึงทำให้ผลตอบแทนของกลุ่มหุ้นขนาดเล็กควรจะสูงกว่าผลตอบแทนของกลุ่มหุ้นขนาดใหญ่ กล่าวคือ SMB ควรมีค่าเป็นบวก

ส่วน HML (High Minus Low) เป็นผลต่างระหว่างอัตราผลตอบแทนของกลุ่มหุ้น Value (หุ้นที่มีค่าอัตราส่วนของมูลค่าทางบัญชีของหุ้นต่อราคาตลาดของหุ้น หรือค่า B/P ที่สูง) กับอัตราผลตอบแทนของกลุ่มหุ้น Growth (หุ้นที่มีค่า B/P ที่ต่ำ) สมมุติฐานของแบบจำลอง “Fama-French Three-Factor model” คือ หุ้น Value มีความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงินที่สูงกว่า จึงควรให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth กล่าวคือ HML ควรมีค่าเป็นบวก ดังนั้นแบบจำลอง “Fama-French Three-Factor model” จึงเป็นแบบจำลองที่ต่อยอดมาจาก CAPM โดยเชื่อว่ายังมีอีกสองปัจจัยเสี่ยงนอกเหนือจากเบต้าที่ทำให้หลักทรัพย์นั้นมีผลตอบแทนที่สูงขึ้นได้

โดย β1 คือเบต้าที่ใช้วัดความเสี่ยงที่เป็นระบบ (systematic risk) ที่เราคุ้นเคยกันดี ส่วน β2 เป็นตัววัดว่าหลักทรัพย์นั้นมีความเสี่ยงที่อยู่ในบริษัทขนาดเล็กมากน้อยแค่ไหน กล่าวคือ หุ้นของบริษัทขนาดเล็กก็จะมีค่า β2 ที่สูง ส่วน β3 เป็นตัววัดว่าหลักทรัพย์นั้นมีความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงินที่อยู่ในบริษัท Value มากน้อยแค่ไหน โดยหุ้นที่มีลักษณะเป็นหุ้น Value จะมีความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงินที่สูงและมีค่า β3 ที่สูงตามมาเมื่อเทียบกับหุ้น Growth ที่จะมีค่า β3 ที่ต่ำกว่า

หลังจากนั้น Fama and French (1996) ได้ใช้แบบจำลอง Three Factor Model ดังกล่าวในการอธิบายอโนมาลีต่างๆ ที่เคยเกิดขึ้น เช่น Size Effect, Momentum Effect, Long-Term Reversal, และ Value Effect และพบว่าแบบจำลองสามารถอธิบายอโนมาลีต่างๆ ได้เกือบทั้งหมด ยกเว้น Momentum Effect เท่านั้น ซึ่ง Fama and French (1996) เชื่อว่าการที่แบบจำลองสามารถอธิบายอโนมาลีต่างๆ ที่เกิดขึ้นได้นั้น เป็นเพราะแบบจำลองที่ใช้หาผลตอบแทนของหลักทรัพย์ที่เคยใช้เช่น CAPM นั้นยังไม่ดีเพียงพอ [5] ดังนั้น เมื่อ Fama and French (1996) ใช้แบบจำลอง Three Factor Model ที่ครอบคลุมความเสี่ยงที่มากขึ้น จึงสามารถอธิบายผลตอบแทนที่ผิดปกติ (Abnormal Return) หรืออโนมาลีที่เกิดจากการใช้ CAPM ได้

อย่างไรก็ตาม การศึกษาโดย Griffin และ Lemmon (2002) [6] กลับพบว่า Value Premium (หรือการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth) กลับไม่ค่อยมีความสัมพันธ์อย่างมีนัยกับ Financial Distress Risk ที่วัดด้วยความน่าจะเป็นที่จะผิดนัดชำระหนี้หุ้นกู้ของบริษัทเอกชนหรือความน่าจะเป็นที่บริษัทจะล้มละลาย นอกจากนี้ หากลองพิจารณาย้อนกลับไปในช่วง “Internet Bubbles” ในตลาด Nasdaq ของอเมริกาในช่วง ค.ศ. 1990 หุ้นที่ทำด้านอินเทอร์เน็ตจำนวนมากในขณะนั้นมีมูลค่าตลาดที่คิดจากราคาซื้อขายในตลาดที่สูงมากเมื่อเทียบกับมูลค่าหุ้นทางบัญชี (ซึ่งเป็นลักษณะของหุ้น Growth) ดังนั้น หากพิจารณาบนพื้นฐานของคำอธิบายที่ว่าหุ้น Value มีความเสี่ยงกว่าหุ้น Growth หุ้นที่ทำด้านอินเทอร์เน็ตเหล่านี้ซึ่งถือเป็นหุ้น Growth ก็ควรจะมีความเสี่ยงที่น้อยมากเมื่อเทียบกับหุ้นสาธารณูปโภค (Utility Stocks) ที่มักเป็นบริษัทที่เติบโตเต็มที่แล้ว (Mature Company) ที่มักมีรายได้และกำไรที่สม่ำเสมอ แต่ก็มีค่าอัตราส่วน P/B ที่ต่ำ [7] นั่นย่อมแสดงให้เห็นถึงจุดบกพร่องหรือจุดด้อยของคำอธิบายเรื่องความเสี่ยงที่แตกต่างกันของหุ้น Value และหุ้น Growth ที่นำไปสู่ผลตอบแทนที่แตกต่างกันของหุ้นสองกลุ่มนี้ 

นอกจากนี้ Lakonishok, Shleifer, and Vishny (1994) หรือ LSV (1994) ยังแสดงให้เห็นว่าหุ้น Value ไม่ได้มีความเสี่ยงด้านปัจจัยพื้นฐาน (Fundamental Risk) ที่สูงหุ้น Growth โดย LSV (1994) ได้แสดงให้เห็นดังนี้ รูปแบบแรกคือ LSV (1994) ได้แสดงให้เห็นถึงความต่อเนื่องสม่ำเสมอของการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนมากกว่าหุ้น Growth ถึง 16 ปีจาก 22 ปีที่ทำการศึกษา ดังแสดงในรูปที่ 1 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนโดยเฉลี่ยที่ดีกว่าหุ้น Growth นั้นไม่ได้เกิดจากความผันผวนที่มีการชนะแบบมากและแพ้แบบมากสลับกันไป แต่กลับเป็นการชนะแบบต่อเนื่องสม่ำเสมอ ซึ่งเป็นหลักฐานที่สนับสนุนความคิดที่ว่าการลงทุนในหุ้น Value ไม่ได้เสี่ยงหรือผันผวนกว่าหุ้น Growth 

รูปแบบที่สองมาจากความคิดที่ว่า ถ้าหุ้น Value มี “ความเสี่ยงพื้นฐาน (Fundamental Risk) ” สูงกว่าหุ้น Growth หุ้น Value ก็ควรจะให้ผลตอบแทนที่แย่กว่าหุ้น Growth ในช่วง “ลำบาก” เช่น ในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจไม่ดี (Recessions) หรือช่วงที่ภาวะตลาดหุ้นตกต่ำ (Bear Markets) เป็นต้น นั่นเป็นเพราะว่าในช่วงลำบากเหล่านี้เป็นช่วงที่อรรถประโยชน์ที่ได้จากการบริโภคจะมีค่าสูง (High Marginal Utility) และเป็นช่วงที่นักลงทุนที่เป็นพวกกลัวความเสี่ยง (Risk-Averse Investors) มีความกังวล อย่างไรก็ตาม LSV (1994) กลับพบว่าหุ้น Value ไม่ได้ให้ผลตอบแทนที่แย่กว่าหุ้น Growth ในช่วง “ลำบาก” เลย จากตารางที่ 1A ในช่วง “ช่วง 25 เดือนที่ตลาดหุ้นตกมากสุด” หุ้น Value ให้ผลตอบแทนเฉลี่ยอยู่ที่ -10.2% ส่วนหุ้น Growth ก็ให้ผลตอบแทนเฉลี่ยที่ -11.2% ในขณะที่ตลาดให้ผลตอบแทนอยู่ที่ -10.2% หรือจากตารางที่ 1B ในช่วง “ช่วง 10 ไตรมาสที่เศรษฐกิจเติบโตแย่สุด” ซึ่งเศรษฐกิจหดตัวที่ 1.7% ต่อไตรมาส หุ้น Value ยังคงให้ผลตอบแทนเฉลี่ยอยู่ที่ 1.5% ในขณะที่หุ้น Growth ให้ผลตอบแทนเฉลี่ยที่ -0.4% 

   

ดังนั้น หลักฐานข้างต้นจากการศึกษาของ LSV (1994) จึงขัดแย้งกับความเชื่อของ Fama and French (1992) และ Fama and French (1996) ที่ว่าการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth นั้นเป็นเพราะว่าหุ้น Value มี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้น Growth อย่างไรก็ตาม ยังมีตัวแทนที่ใช้วัด “ความเสี่ยง” อีกมากมายที่ LSV (1994) ยังไม่ได้พิจารณา ดังนั้น จึงกล่าวได้ว่าเรายังคงไม่สามารถที่จะละทิ้งคำอธิบายเรื่อง “ความเสี่ยง” ของ Fama and French (1992) และ Fama and French (1996) ได้ทั้งหมด

ฉบับหน้า จะมาพูดถึงอีกเหตุผลหนึ่งที่เป็นที่นิยมใช้ในการอธิบายปรากฏการณ์ Value Investing และถือเป็นจุดกำเนิดของการเงินเชิงพฤติกรรมคือ เรื่องของพฤติกรรมของนักลงทุน (Investor Behavior) อันเกิดจากอคติทางจิตวิทยา (Psychological Biases) ของนักลงทุน 

[1] Fama and French, 1992, The cross-section of expected stock returns, Journal of Finance 47, 427-465.

[2] Fama and French, 1996, Multifactor explanations of asset pricing anomalies, Journal of Finance 51, 55-83.

[3] Lakonishok, Shleifer, and Vishny, 1994, Contrarian investment, extrapolation, and risk, Journal of Finance 49, 1541-1578.

[4] Kothari, Shanken, and Sloan, 1995, Another look at the cross-section of expected stock returns, Journal of Finance 50, 185-224.

[5] ระลึกไว้เสมอว่าการทดสอบอโนมาลีเป็นการทดสอบแบบ Joint Test เสมอ คือเป็นการทดสอบอโนมาลีและแบบจำลองที่ใช้หาผลตอบแทนของหลักทรัพย์ไปพร้อมกันเสมอ

[6] Griffin and Lemmon (2002), Book-to-market equity, distress risk, and stock returns, Journal of Finance 57, 2317-2336.

[7] กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ หุ้นสาธารณูปโภคแบบดั้งเดิม (Utility Stocks) เหล่านี้มักมีมูลค่าทางบัญชีต่อหุ้นที่สูงมากเมื่อเทียบกับมูลค่าตลาดที่นักลงทุนให้ผ่านราคาหุ้นของบริษัท

ผศ.ดร. ณัฐวุฒิ เจนวิทยาโรจน์ CFA คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์

การเป็นผู้บริหารสถาบันการศึกษาในยุคดิจิทัลและ Aging Society ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและส่งผลกระทบต่อสถาบันการศึกษาในแทบทุกระดับ ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ อธิการบดี มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ผู้บริหารที่เป็นทายาทของผู้ก่อตั้งสถาบัน เข้ามารับตำแหน่งในช่วงเวลาที่สถาบันการศึกษากำลังต้องการการเปลี่ยนแปลง และเธอก็วางแผนพลิกธุรกิจบัณฑิตย์ให้เป็นมหาวิทยาลัยที่จะผลิตบุคลากรเพื่อรองรับอนาคต

จากประสบการณ์การทำงานที่ธุรกิจบัณฑิตย์มากว่า 20 ปี ดร.ดาริกาไม่ใช่คนแปลกหน้าของที่นี่ ทั้งยังได้ร่วมงานใกล้ชิดกับอธิการบดีที่ผ่านมาทั้ง 3 ท่าน ทำให้เห็นแนวโน้มทิศทางการศึกษาระดับอุดมศึกษา และสามารถวางแผนงานสำหรับการพัฒนามหาวิทยาลัยแห่งนี้ให้เป็นสถานที่ผลิตบุคลากรให้กับประเทศไทยอย่างยั่งยืนในอนาคตได้ตั้งแต่เริ่มเข้ารับตำแหน่ง

ดร.ดาริกามองโจทย์ในตอนเข้ารับตำแหน่งว่า เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม ความเป็นอยู่ของผู้คน การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีต่างๆ รวมถึงนโยบายไทยแลนด์ 4.0 ของรัฐบาล ที่ทำให้ผู้บริหารสถาบันการศึกษาต้องขยับตัวเพื่อผลิตกำลังแรงงานสำหรับอนาคตให้กับประเทศ

New Business DNA

ทั่วทั้งมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์จะเห็นคำว่า New Business DNA กระจายอยู่ทั่วไป เป็นกลุ่มคำที่อธิการบดีใช้สื่อสารวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัยกับอาจารย์บุคลากรรวมถึงนักศึกษาและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับมหาวิทยาลัยให้รับทราบว่า ธุรกิจบัณฑิตย์จะเป็นสถาบันหลักในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเข้าสู่ธุรกิจยุคใหม่ และบูรณาการประชาคมอาเซียนและจีน ตามวิสัยทัศน์ของสถาบัน

ดร.ดาริกา เล่าว่าเห็นตัวอย่างจากรัฐบาลที่ประสบความสำเร็จในการทำให้นโยบายไทยแลนด์ 4.0 ได้รับการยอมรับในทุกภาคส่วน ด้วยการทำแคมเปญอย่างต่อเนื่องจนทุกฝ่ายยอมรับทิศทางดังกล่าว ซึ่งช่วยทำให้ทุกภาคส่วนเข้าใจและเดินไปในทิศทางเดียวกัน
เมื่อต้องมาขับเคลื่อน New Business DNA เธอจึงคิดทำแคมเปญที่ค่อนข้างใหญ่เพื่อสร้างความเข้าใจและให้ทุกภาคส่วนเดินไปในทิศทางเดียวกัน

การจะพัฒนาคนให้มี New Business DNA ของม.ธุรกิจบัณฑิตย์เริ่มจากการปรับหลักสูตรตามแนวคิดหลักสูตรพันธุ์ใหม่ ที่กำหนดชื่อว่า DPU Core ให้นักศึกษาได้เรียนควบคู่กับสาขาที่เลือก โดยจะเน้นทักษะที่จำเป็นสำหรับอนาคตให้กับนักศึกษา อาทิ ทักษะการเป็น
ผู้ประกอบการ ทักษะด้านการคิดสร้างสรรค์และสร้างนวัตกรรม ทักษะด้านการแก้ไขปัญหา ทักษะการทำงานเป็นทีม ทักษะการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ และทักษะด้านการสื่อสาร

ดร.ดาริกาอธิบายว่าไม่ว่านักศึกษาของสถาบันจะจบจากสาขาวิชาใด การมีคุณลักษณะเบื้องต้นจะช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับตัวผู้เรียน แม้จะเรียนจบไปทำงานเป็นพนักงานบริษัทหากมีจิตวิญญาณความเป็นผู้ประกอบการในตัวเอง ก็จะคิดเรื่องการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบริษัท มองที่วัตถุประสงค์ขององค์กร มองหาโอกาสและเห็นโอกาสในการสร้างมูลค่าเพิ่ม ด้วยการทำให้ดีขึ้นตลอดเวลา

โดยรูปแบบการเรียนรู้ทักษะเหล่านี้จะทำผ่านโครงงาน ลดการเรียนแบบบรรยายในห้องเรียน เปลี่ยนเป็นการเรียนผ่าน Issue Base และ Problem Base เพิ่มขึ้น ซึ่งสิ่งที่นักศึกษาจะได้รับกลับไป ดร.ดาริกาอธิบายว่า

“คือการทำธุรกิจนั่นเอง เรื่อง Entrepreneur กลิ่นอายของสตาร์ตอัพก็จะใส่เข้าไป เราก็พยายามใส่ mind set ที่เป็นสตาร์ตอัพ scale fast ใช้เงินทุนน้อยที่สุด มองโอกาส กลิ่นอายพวกนี้ก็จะใส่ลงไปในโครงงานที่นักศึกษาทำ ในหลักสูตร DPU Core จะเรียนปี 1-2 ตลอด 2 ปีนักศึกษาจะทำโปรเจกต์เยอะมาก อย่างน้อยออกมาต้องมี 7-10 โปรเจกต์ ดังนั้นทักษะในการเริ่มโปรเจกต์ วางโปรเจกต์และจบงานเขาต้องทำให้ได้ในหลักสูตร และมาจบที่ปีที่ 3 ที่เรียน Capstone เป็นโปรเจกต์ใหญ่ เขาจะเริ่มคิดถึงการทำธุรกิจจริง ถ้าคนที่ไม่ต้องการทำโปรเจกต์ Capstone ที่เป็นการทำธุรกิจก็อาจสร้างโมเดลอะไรขึ้นมาหรือกระบวนการอะไรที่ตอบโจทย์ปัญหาจริงในสังคม โจทย์เหล่านี้เราพยายามเอามาจากภายนอกไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรม ชุมชน และ Capstone จะเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างนักศึกษาต่างคณะ คือจำลองสถานการณ์จริงว่าเขาเข้าไปทำงานในโลกความจริงนักบัญชีจะไม่ได้อยู่แค่กับนักบัญชี คนเหล่านี้ต่างความคิด คุณต้องทำงานเป็นทีมให้ได้

ดังนั้น DPU Core จะจบด้วย ปีที่ 3 เพราะฉะนั้น ก็เป็นแนวทางที่เราพัฒนาหลักสูตรตามวิสัยทัศน์ New Business DNA ของเรา”

พร้อมกันกับการสื่อสารเรื่อง New Business DNA มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ก็พัฒนาระบบนิเวศของมหาวิทยาลัยเพื่อเปิดโอกาสให้นักศึกษาสามารถเชื่อมโยงกับภาคอุตสาหกรรมและผู้ประกอบการภายนอกได้ โดยจัดตั้งหน่วยงานที่ชื่อว่า DPU X เพื่อรองรับทั้งนักศึกษาของสถาบันและการจัดฝึกอบรมทักษะแรงงานสำหรับอนาคตไปพร้อมกัน

นักศึกษาปี 1 ที่เข้ามาเรียนที่ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ประจำปีการศึกษา 2560 คือกลุ่มแรกที่ได้เริ่มทดลองเรียนรู้ผ่าน DPU Core ซึ่งผลที่ผ่านมา ดร.ดาริกามองว่า ผู้เรียนชอบมากกว่า แม้งานจะมากขึ้น แต่โดยธรรมชาติของการเรียนรู้ของเด็กจะเรียนรู้ผ่านการเล่น การปฏิบัติ ทำให้เริ่มมองเห็นผลงานของนักศึกษาที่ผ่านการเรียนรู้รูปแบบใหม่นี้เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม ดร.ดาริกาบอกว่า DPU Core ยังเป็นเพียงต้นแบบ 1.0 มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์จึงจัดตั้งทีมงานเพื่อพัฒนาโปรแกรมนี้อย่างต่อเนื่องต่อไป

โดยผลจากการเรียนรู้รูปแบบใหม่ ที่อธิการบดีมองหาคือการเห็นแววของผู้เรียนว่ามีทักษะในด้านใดเป็นพิเศษ เพื่อดึงคนที่มีศักยภาพขึ้นมาโดยมีหน่วยงาน DPU X ช่วยคัดกรองและเชื่อมโยงนักศึกษากลุ่มนี้กับภาคอุตสาหกรรม

เบื้องหลังความสำเร็จ

การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงสถาบันการศึกษาด้วยอัตราเร่งที่รวดเร็วเช่นนี้ จำเป็นต้องใช้พลังความร่วมมือร่วมใจในสถาบันในการร่วมผลักดันความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น

ดร.ดาริกาบอกว่า ต้องใช้ทั้งการ Push และ Pull เพื่อให้เกิดสิ่งที่ต้องการเห็นเร็วที่สุด แม้ในช่วงเริ่มต้นจะมีแรงต้านออกมาอยู่บ้าง แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป เช่นการที่กระทรวงศึกษาธิการ มีแนวนโยบายเรื่องหลักสูตรพันธุ์ใหม่ ซึ่งเป็นทิศทางเดียวกับที่ม.ธุรกิจบัณฑิตย์เตรียมทำอยู่ จึงเกิดการยอมรับโดยปริยาย ขณะเดียวกันในฐานะผู้บริหารองค์กร ก็ต้องสร้างระบบสนับสนุนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง

“ก็พยายามบอกกับบุคลากรตลอดว่า เราเปลี่ยนวิสัยทัศน์ ที่สำคัญที่สุดไม่ใช่อาจารย์อย่างเดียว ส่วนสนับสนุนสำคัญไม่ยิ่งหย่อนเลย เมื่อก่อนอาจจะมองว่า บุคลากรสายสนับสนุนมีความสำคัญน้อยกว่าอาจารย์แต่ไม่จริงเลย ถ้าเขาไม่ทำงานให้อาจารย์เห็นของ อาจารย์เปลี่ยนไม่ได้หรอก”
การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ดร.ดาริกามองว่าประสบความสำเร็จในระดับหนึ่งคือการทำให้ภาพใหญ่มีการเดินหน้าไปค่อนข้างมาก แม้จะยังมีอีกหลายเรื่องที่ต้องทำต่อไป

ปัจจัยสำคัญอีกประการที่ทำให้การขับเคลื่อนครั้งนี้เดินหน้าได้ในระดับที่เธอพึงพอใจ ดร.ดาริกาบอกว่า ทีมบริหารที่คิดและเดินไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งกว่าจะมาถึงจุดนี้ได้ต้องผ่านกมาทำงานอย่างใกล้ชิดกว่าครึ่งปี

“การตกผลึกไม่ได้ออกมาภายในอาทิตย์สองอาทิตย์ เกิดจากการคุยไปเรื่อยๆ เหมือนเคี่ยวของ มันหนืดขึ้นเรื่อยๆ จนถึงที่ ปีที่ผ่านมาคิดว่าตกผลึกแล้ว ทำแผนแล้วยังต้องปรับต้องจูนกันเยอะ ก็ใช้เวลาค่อนข้างเยอะ แต่พอเขาเข้าใจภาพแล้วเดินง่ายแล้ว”

การสื่อสารจึงเป็นเรื่องสำคัญที่สุดในการนำการเปลี่ยนแปลง โดย ดร.ดาริกาจัดกิจกรรมสื่อสารกับบุคลากรทุกคนในองค์กรเพื่อให้เห็นภาพการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นและสร้างความพร้อมใจในการเดินหน้าไปตามทิศทางที่วางเอาไว้ นั่นคือการผลิตบัณฑิตผู้ที่ใส่ใจว่าผลงานของตนเองจะสามารถให้ประโยชน์กับสังคมหรือรู้ว่าตัวเองสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างไรบ้าง เพื่อที่จะอยู่ได้ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

เรื่องดีๆ ที่เริ่มเกิดขึ้น

การเดินหน้าเปลี่ยนแปลงที่เริ่มลงมือมาระยะหนึ่งทำให้ดร.ดาริกา มีเรื่องเล่าประทับใจเกี่ยวกับผลของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อยู่หลายเรื่อง

เรื่องแรก มีการทดลองให้นักศึกษาปี 1 ที่ได้เรียนหลักสูตร DPU Core และนักศึกษาปี 2 ที่ไม่ได้ผ่านการเรียนรู้รูปแบบใหม่มาแก้ไขปัญหา เพื่อดูว่ามีความแตกต่างกันหรือไม่ ซึ่งผลที่ออกมาก็มีความแตกต่างกัน รวมถึงการเดินดูตามห้องเรียนวิชา DPU Core แล้วสังเกตเห็นว่านักศึกษามีความสนุกสนานกับการเรียนรู้ ทำให้เธอคิดว่าสิ่งที่ทำนั้นมาในทิศทางที่ถูกต้องแล้ว

อีกเรื่องหนึ่ง มีนักศึกษารายหนึ่งเขียนจดหมายมาถึงอธิการบดี “เขาเขียนมาบอกว่าอาจารย์ขอบคุณมากเลย เขาเรียนโปรเจกต์แบบนี้ เขาก็เอาเรื่องของเขามาทำ เขาพัฒนา chat bot เพื่อที่จะขายของออนไลน์ช่วยแม่เขา ซึ่งเขาบอกว่าเขาได้ไปเต็มๆ เลย ปรับใช้กับสิ่งที่ครอบครัวเขาทำ เห็นอะไรแบบนี้ เขาได้ช่วยเหลือที่บ้าน ก็เป็นความสุขของเรา เล็กๆ น้อยๆ อะไรที่คุณได้เอากลับไปช่วยที่บ้านหรือชุมชนได้เลย”

“เราคิดว่าผู้บริหารทุกคนอยากเห็นภาพนั้น เราทำให้กับพ่อแม่ของเขา คือเวลา เราเห็นพ่อแม่มาส่งเด็ก หรือวันรับปริญญา เราเห็นเลยว่า เขาฝากความหวังทั้งชีวิตกับครอบครัวไว้กับลูกเขา คือเราจะทำชุ่ยๆ หรือ? ไม่ใช่ คือทุกครั้งที่รับปริญญาออกไปเดินดู เป็นแรงบันดาลใจที่เห็นพ่อแม่ที่มา ก็เหมือนพ่อแม่เรา ที่รออยู่หน้ามหาวิทยาลัยอยากเห็นเราแต่งชุดครุย เป็นความสำเร็จของชีวิตพ่อแม่ และเรารู้ว่าแนวทางนี้ใช่ จะไปกั๊กทำไม ถ้าเรามีลูกอยากเลี้ยงลูกแบบนี้ เราเชื่อแบบนั้น เราเลือกโรงเรียนให้ลูก เราเลือกแบบนั้น”

สังคมในอุดมคติ

ดร.ดาริกาบอกว่า “อยากให้คนมีจิตสำนึกเรื่องหน้าที่พลเมือง ต้องปลูกฝังให้ทุกคนมองหน้าที่พลเมืองและประเทศชาติเป็นหลัก ความคิดแตกต่างกันมีได้ แต่ถ้าเราปลูกฝังแต่เด็กว่าเราไม่ได้เกิดมาอยู่ในลูกโป่งใสๆ แต่เราอยู่กับทุกคน ดังนั้นประเทศชาติจะดีขึ้นเพราะเราอยู่กับทุกคน ทุกคนมีหน้าที่ของพลเมืองมีเป้าหมายเดียวกัน

สอง ความเหลื่อมล้ำของสังคม อยากเห็นน้อยๆ ในอุดมคติเป็นอย่างนั้น ความเหลื่อมล้ำแบบกลุ่มผู้นำไปทาง พวกที่ทำอะไรไม่ได้อยู่ห่างๆ ก็ไม่รู้มีทางแก้อย่างไร อยากเห็นกลุ่มคนชั้นกลางใหญ่ๆ ทีนี้จะเป็นสังคมที่บริหารจัดการได้ง่าย เราก็เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างคนข้างล่าง ซึ่งตอนนี้เปิดมากขึ้น เด็กที่ไม่เคยมีโอกาสก็มีโอกาสขึ้นมา ผ่านอินเทอร์เน็ต ค้าขายทำมาหากินได้ รู้ว่าทรัมป์คือใคร คนอยู่ปลายนาตอนนี้ก็สามารถให้ความคิดเห็นได้แล้วว่า ชอบหรือไม่ชอบนโยบายทรัมป์ คงในเร็ววันนี้คนสองกลุ่มจะบีบเข้ามาด้วยเทคโนโลยีต่างๆ”

อย่างยั่งยืน (Sustainable) กลายเป็นคำที่ถูกนำมาใช้ในแทบทุกอุตสาหกรรม เรากำลังก้าวเข้าสู่ยุคที่ผู้บริโภคเรียกร้องให้แบรนด์หรือธุรกิจที่ตนเองใช้บริการมีจริยธรรมมีความรับผิดชอบต่อสังคมรอบตัวอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน และแน่นอนว่าธุรกิจก็รับทราบเรื่องนี้และพยายามทำตัวเองให้เป็นที่พึงพอใจของกลุ่มผู้บริโภค

และการใช้ชีวิตในโลกยุคดิจิทัล เครือข่ายสื่อสารคือสิ่งสำคัญที่คอยเชื่อมโยงสิ่งต่างๆ เพื่ออำนวยความสะดวกในการกิจกรรมต่างๆ สภาพแวดล้อมและสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค และการดำเนินธุรกิจของกิจการต่างๆ
อรอุมา ฤกษ์พัฒนาพิพัฒน์ ผู้อำนวยการอาวุโส สายงานสื่อสารองค์กรและการพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ ดีแทค คือผู้หนึ่งที่สามารถอธิบายเรื่องความพยายามสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจผ่านกลไกต่างๆ ได้อย่างดี ด้วยหน้าที่รับผิดชอบที่เธอทำอยู่ ทั้งการดูแลงานสื่อสารองค์กร ที่มีหน้าที่ดูแลผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของดีแทคทั้งหมด

ภายในองค์กรโดยเฉพาะพนักงานที่เธอเข้ามาเปลี่ยนวิธีการสร้างความมีส่วนร่วมกับพนักงานในองค์กร เพื่อให้พนักงานที่มีความหลากหลายทั้งเพศ วัย การศึกษา พื้นฐานครอบครัวให้เข้าใจและมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับองค์กร เพื่อผลักดันองค์กรไปสู่เป้าหมาย
ในขณะที่การสื่อสารกับภายนอกองค์กรผ่านการทำงานร่วมกับสื่อสารมวลชนต่างๆ ก็ต้องสร้างความเข้าใจจุดยืนของดีแทคต่อเรื่องราวต่างๆ รวมถึงเรื่องการช่วยสร้างประเทศไทย 4.0 ด้วยทรัพยากรที่ดีแทคมีอยู่ ซึ่งเชื่อมโยงกับอีกงานที่เธอทำอยู่คือเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืน
ในเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืน เธออธิบายผ่านตัวอย่างว่า “สิ่งที่ดีแทคเน้นย้ำคือเราต้องการเป็น CSR in Process คือการให้บริการต่างๆ เราแสดงความรับ
ผิดชอบต่อลูกค้า คู่ค้า ต่อพนักงาน อย่างไร ตัวอย่างเช่น เราเป็นบริษัทเดียวในประเทศไทย ที่ให้พนักงานลาคลอดได้ 6 เดือน โดยยังจ่ายเงินเดือน เรามองว่าเป็นความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานทุกคนซึ่งควรจะได้รับจากดีแทค เวลาทำงานกับดีแทคคุณต้องรู้สึกว่า ดีแทคแคร์คุณ พร้อมจะช่วยลดอุปสรรคในการทำงานให้คุณ และพร้อมจะให้ผู้หญิงไต่บันไดความสำเร็จในการทำงานในองค์กรให้มากที่สุด”
อีกด้านหนึ่งของการพัฒนาอย่างยั่งยืนของดีแทคคือการดูกระบวนการดำเนินธุรกิจภายในให้ส่งเสริมการเจริญเติบโตทางธุรกิจ เช่นมีทีมตรวจสอบ Supply Chain Sustainability ตรวจสอบการทำงานต่างๆ มีรายการที่ผู้ที่มาทำงานร่วมด้วยต้องตอบหลากหลาย เช่น การใช้วัสดุที่ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม การดูแลพนักงานในองค์กรนั้นๆ

“ดีแทคตั้งใจว่าดูไปจนสุดสาย ไม่ใช่เซ็นกับบริษัทใหญ่แล้วจบ เราตามไปจนสุดสายที่เขา Sub ไปจนสุด ทีมเราลงไปตรวจจนสุดสาย ไปตรวจโดยไม่บอกล่วงหน้า และถ้าพบจุดบกพร่องเราจะแจ้งเตือน 2 ครั้ง ครั้งที่ 3 เราจะหยุดสัญญาแล้วไม่ทำธุรกิจร่วมทันที เราคาดหวังเป็นอย่างยิ่งว่า ธุรกิจในประเทศที่เป็นบริษัทเล็กบริษัทน้อยจะยกระดับตัวเองขึ้นมาตามมาตรฐานสากล”

และดังที่ทราบกันดีว่า ดีแทคเป็นธุรกิจสื่อสารที่สนับสนุนเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ การช่วยพัฒนาสังคมโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัล จึงเป็นอีกสิ่งที่ดีแทคทำได้ดี ตัวอย่างเช่น Smart Farmer ที่เกิดขึ้นมานานแล้วและกำลังพัฒนาไปสู่การเป็นหน่วยธุรกิจเพื่อสร้างสังคมเกษตร-กรรมที่ยั่งยืน ด้วยการนำเทคโนโลยีดิจิทัลไปให้บริการกับเกษตร

อีกโครงการคือ DTAC Safe Intenet ที่คอยให้คำปรึกษากับผู้ที่ถูกรังแกเริ่มจากการรังแกกันในโลกไซเบอร์สู่การรังแกในทุกด้าน โดยปีที่ผ่านมาโครงการนี้ช่วยเหลือคนไปกว่า 500 กรณี โดยทำงานร่วมกับ Path2Health และหน่วยงานด้านจิตวิทยาของภาครัฐที่มาร่วมสนับสนุนโครงการนี้
และล่าสุดคือโครงการพลิกไทย ที่มีโครงการร่วมสมัครเข้ามากว่า 500 โครงการ ผ่านการคัดเลือก 10 โครงการเพื่อที่ดีแทคจะช่วยระดมทุนและหาอาสาสมัครเข้าไปร่วมทำกิจกรรมดีๆ ให้เกิดขึ้น เช่น เครื่องสอนอักษรเบลล์ในรูปแบบเกม ของครูเบนซ์ ที่อยากให้คนตาบอดอ่านออกเขียนได้ และโครงการตะบันน้ำ ที่ช่วยสูบน้ำจากแม่น้ำป่าสักขึ้นไปให้พื้นที่ด้านบนสองข้างแม่น้ำใช้ทำเกษตรกรรม โดย
พี่ดิว เพื่อให้ผู้คนในบริเวณนั้นได้ใช้ประโยชน์จากธรรมชาติและร่วมกันรักษาดูแลแม่น้ำป่าสัก ช่วยลดตะกอนดินที่จะตกมาทับถม จนรัฐบาลต้องใช้เงินหลายร้อยล้านบาทต่อปีเพื่อขุดลอกตะกอนดินที่ตกค้างในแม่น้ำป้องกันน้ำท่วม

ร่วมขับเคลื่อนสู่สังคมที่ยั่งยืน

อรอุมาเล่าว่าดีแทคเป็นองค์กรที่สนับสนุนให้คนที่มีความหลากหลาย ได้ทำงานร่วมกันโดยใช้ความหลากหลายนั้นผลักดันองค์กรด้วยวัฒนธรรมการทำงานที่อรอุมาบอกว่า เปิดกว้างที่สุดองค์กรหนึ่งในประเทศไทย การทำงานแบบไม่มีระบบสายการบังคับบัญชาที่ซับซ้อน ช่วยให้เธอสามารถผลักดันโครงการเช่น พลิกไทย ด้วยการเสนอแนวคิดและได้รับการอนุมัติอย่างรวดเร็ว โดยมีเงื่อนไขที่เป็นวัฒนธรรมหนึ่งขององค์กรคือ หากล้มต้องหยุดให้เร็วและลุกให้เร็ว

การทำงานที่ยืดหยุ่นมุ่งหวังผลงานที่ดีที่สุดให้กับองค์กร ทำให้คนทำงานสนุกกับงานที่ทำ “ที่ดีแทค งานเยอะมาก แต่ไม่เหนื่อย ทำงานแล้วสนุกทุกวัน เราอยากจะลองทุกวัน แต่ถ้าลองแล้วไม่เวิร์กก็หยุดนี่คือกฎของเรา หยุดแล้วแก้ไข แล้วลุกให้เร็ว”
ขณะเดียวกันค่านิยมขององค์กรในเรื่อง Integrity (การยึดหลักคุณธรรม ความถูกต้องชอบธรรม) เป็นอีกเรื่องที่ผูกพันกับพนักงานทั้งองค์กรตั้งแต่ซีอีโอลงมา

อรอุมาบอกว่าเป้าหมายการทำงานของเธอคือ “อยากเห็นคำว่า Sustainability by Design เข้าไปอยู่ในธุรกิจ หมายความว่า เวลาจะทำอะไรก็แล้วแต่ คิดผลิตภัณฑ์ บริการต่างๆ จะต้องฝังลงไปด้วยกับสิ่งนั้น อยู่บนหลักการของการพัฒนาที่ยั่งยืน

“อุตสาหกรรมโทรคมนาคมเป็นอุตสาหกรรมที่แข่งขันกันสูงมาก ผู้บริโภคเองก็คาดหวังว่า อยากได้ผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุด บริการที่ดีที่สุด ในราคาที่ถูกที่สุด คือหลักเกณฑ์ในการเลือกซื้อของผู้บริโภคในประเทศไทยยังค่อนข้างอยู่กับเรื่องราคาและคุณภาพเป็นหลัก แต่ว่าเราอยากเห็น หรืออยากเป็นส่วนหนึ่งในการร่วมสร้าง Ethical Consumer คือผู้บริโภคที่เพิ่มเกณฑ์การตัดสินใจเลือกซื้อสินค้าอีกสักเรื่องคือ เลือกผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทที่มีหลักปฏิบัติทางธุรกิจที่มีจริยธรรม และทำเพื่อสร้างระบบแวดล้อมให้ดีขึ้นไปด้วย”

การจะสร้างผู้บริโภคที่มีจิตสำนึกเช่นนี้ได้ เป็นเรื่องที่ต้องช่วยกันสร้างการรับรู้ถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการอุดหนุนสินค้าหรือบริการจากแบรนด์ที่ไม่มีจริยธรรมว่าจะส่งผลอย่างไรในเชิงโครงสร้างและระบบ ซึ่งต้องใช้พลังของมวลชนร่วมกันกดดันให้ธุรกิจประพฤติตัวให้ดี ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืนเธอสนุกกับการทำงานเรื่องการสร้างความยั่งยืนมาก เพื่อขับเคลื่อนและยกระดับองค์กรท่ามกลางการแข่งขันที่สูง แต่ยังต้องรักษาเรื่องคุณธรรมจริยธรรมขององค์กรไปพร้อมกัน เป็นความท้าทายของทุกองค์กร

เธอประทับใจเวลาได้เห็นสิ่งที่ตนเองและทีมร่วมกันฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆ มาด้วยกันออกดอกออกผล ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เธอยกตัวอย่างเมื่อต้องเดินสายไปพูดคุยเรื่อง Smart Farmer และมีลูกค้าดีแทคเข้ามาพูดคุยด้วยว่า “คนเดินมาบอกว่าเขาภูมิใจนะ ใช้ดีแทคมา 20 กว่าปี ดีแทคทำแบบนี้เลยหรือ อย่างนี้ทำให้เรายิ้มและทำงานอย่างมีความสุข เป็นแรงผลักดันให้เราทำมาตลอด ตอนไปพูดที่เชียงใหม่ก็มีคนเดินมาพูดว่า ผมใช้ดีแทคมา 20 ปี วันนี้คุณทำให้ผมคิดว่าจะใช้ไป ไม่ย้ายค่ายเลย ก็พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าจริงๆ แล้วผู้บริโภคส่วนหนึ่ง หัวก้าวหน้า เขาไม่ได้เลือกเพราะแค่ของของเรามีคุณภาพหรือถูก แต่เขาเลือกด้วยจิตวิญญาณของเรา เขามองทะลุไปถึงองค์กร คือฟังแล้วมีความสุข เป็นยาใจของทีม”

วิถีสู่ความสำเร็จ

เมื่อถามว่าใช้ความเป็นผู้หญิงในการทำงานจนเติบโตมาในระดับนี้ได้อย่างไร อรอุมา บอกว่า เธอใช้ความเป็นผู้หญิงให้เป็นประโยชน์ ด้วยธรรมชาติที่ผู้หญิงจะใช้อารมณ์ความรู้สึกมากกว่า แต่เธอเปลี่ยนอารมณ์เหล่านั้นให้เป็นเรื่องการทำงานด้วยความลุ่มหลง มีความอดทน

“ความเป็นผู้หญิงทำให้เราได้เปรียบ ที่สำคัญผู้หญิงสุภาพและนอบน้อมได้ดี ซึ่งบางครั้งในการทำงานเรารวมสิ่งเหล่านี้มาและจะได้ผลตอบแทนที่ดี ถ้าเราทำงานโดยใช้ความสามารถ และรู้จักการปกป้องตัวเอง ในการทำงานที่มีความหลากหลายเรื่องเพศ เราจะได้เปรียบ”
อย่างไรก็ตามเธอให้คำแนะนำว่าบางเรื่องผู้หญิงต้องฝึกและเตรียมตัวในการทำงาน เช่นเรื่องการวางตัว การสร้างความมั่นใจในตัวเองในการแสดงความคิดเห็น

“ต้องวางตัวและสร้างสิ่งแวดล้อมให้เหมาะสมกับตัวเอง เพื่อให้ตัวเองปล่อยความสามารถของตัวเองออกมาให้มากที่สุด ต้องสร้างสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมให้ตัวเองอยู่เสมอ เริ่มจากตัวเองก่อน พอตัวเองคุ้นเคยกับสิ่งแวดล้อมนั้นแล้วก็จะสามารถปล่อยความคิดความสามารถของตัวเองออกมาให้คนอื่นได้รับทราบ เข้าใจ หรือสร้างความน่าเชื่อถือได้โดยง่าย เพราะบางครั้งเราจะเห็นว่าผู้หญิงชอบคิดว่าทำๆ กันไป หรือเหนียมอาย แต่ถ้าเรานำเสนอความคิดเห็นของเราอย่างสุภาพ รอบด้าน ใช้ความรู้ในการนำเสนอความคิดเห็นของตัวเอง ใครๆ ก็ฟัง ตัวเราต้องฝึกตัวเราเอง และ Set Stage ของตัวเองอยู่เสมอ อะไรที่ไม่เคยทำแต่จำเป็นต้องทำก็ทำซะ อย่าไปคิดว่าถ้าอย่างนี้ไม่ควรทำ หรือผู้หญิงทำไม่ได้หรอก เพศไม่ได้มีไว้เป็นข้อจำกัด แต่เป็นแรงผลักดันให้เราทำงานหนักขึ้นมากกว่า”

สังคมในอุดมคติ

อรอุมาตอบเรื่องนี้ว่า “อยากเห็นทุกคนมี Personal Leadership คือ คุณต้องมีความรับผิดชอบต่อตัวเองและต่อผู้อื่น อย่างเช่น Ethical Consumer คือรับผิดชอบต่อตัวเอง ซื้อสินค้ามีคุณภาพ ราคาประหยัด ขณะเดียวกันคุณต้องคิดรับผิดชอบต่อสังคมว่าสิ่งที่ซื้อคุณสนับสนุนสิ่งที่ผิดในสังคมหรือเปล่า ถ้าใช่ไม่ควรทำ

“สองคือ คุณต้องเสียสละ คำนี้ยิ่งใหญ่ คือทุกคนชอบคิดว่า นี่คือสิทธิของฉัน ฉันไม่เอาเปรียบใคร แต่ใครอย่ามาเอาเปรียบฉัน เรากำลังขีดคั่นและสร้างสังคมเห็นแก่ตัว จริงๆ ควรจะเป็นว่า เราไม่เอาเปรียบใคร แต่คุณสามารถมาเอาจากฉันได้บ้าง ควรเป็นแบบนั้น สังคมที่เสียสละ คือคำที่ยิ่งใหญ่ เป็นคุณสมบัติส่วน

หนึ่งของคุณสมบัติ Leadership ของคนทุกคนในสังคม

“สามต้องมีคุณสมบัติในการนำ อย่ากลัวที่จะแตกต่าง สร้างความแตกต่างในสังคม คือสังคมบางครั้งต้องใช้ความกล้า กล้าที่จะลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลง

“สามคุณสมบัตินี้เป็นสิ่งที่ยึดถือกับตัวเองมาตลอด และเวลาทำงานก็จะเอาหลักการนี้มา และการทำอย่างนี้จะสร้างพลังให้ตัวเอง ทุกครั้งที่คุณเสียสละจะรู้สึกเลยว่ามีพลัง คนที่รับไปรับรองไม่มีวันมองคุณเหมือนเดิม เขาจะรัก จะเคารพ เขาจะรู้สึกคราวหน้าถ้าเขามีโอกาสบ้างเขาจะให้คืนเหมือนกัน และไม่ใช่ให้คุณคนเดียวเขาจะให้คนอื่นด้วย ตรงนี้คือพลังถ้าเรารับผิดชอบต่อตัวเองและผู้อื่น รู้จักเสียสละ สิ่งที่มีเพื่อส่วนรวมบ้างในบางครั้ง และสุดท้ายจะช่วยสร้างพลังให้กับตัวเองและสังคม จะส่งต่อไปเรื่อยๆ”

การสร้างผลิตภาพ (Productivity) คือประเด็นที่ผู้ประกอบการภาคอุตสาหกรรมที่ชาญฉลาดพึงคำนึงและต้องคำนวณ เพราะเป็นเรื่องของต้นทุนและผลกำไรที่จะตามมา ประสิทธิภาพของผลิตภาพคือกุญแจดอกสำคัญของความเหนือชั้นและความสามารถในการแข่งขัน ดั่งเช่นที่กิจการทั้งน้อยและใหญ่ในประเทศญี่ปุ่น ล้วนมุ่งมั่นในการเลือกสรรเทคโนโลยีชั้นดีและทันสมัยกว่าเพื่อนำมาใช้ในการขจัดปัญหาหรือบรรเทาให้เบาบางลง หรืออีกนัยก็เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของโรงงานให้เหนือกว่าคู่แข่งอยู่ตลอดเวลา และหนึ่งในเทคโนโลยีที่เป็นตัวช่วยสำคัญในอุตสาหกรรมโรงงานผลิตอาหารของประเทศญี่ปุ่นกว่า 10 ปีที่ผ่านมา Screw Press Dehydrator (เครื่องบด-แยกกาก) ของบริษัท คาวากูจิ เซกิ (Kawaguchi Seiki) เป็นหนึ่งในเทคโนโลยีที่ได้รับการยอมรับกันว่า เป็นตัวช่วยชั้นดีในเรื่องการบริหารจัดการของเหลือ (Waste) ชีวภาพให้กับโรงงานผลิตอาหารและเครื่องดื่ม

 

แรงจูงใจสู่การสร้างนวัตกรรม

ประเด็นสำคัญประการหนึ่งของการบริหารจัดการโรงงานคือเรื่องขยะและของเหลือทิ้ง จากกระบวนการผลิต ซึ่งหลายประเทศที่ก้าวหน้าและพัฒนาด้านอุตสาหกรรม ได้มีการกำหนดมาตรฐานทั้งในรูปกฎหมาย และกฎเกณฑ์การกำกับดูแล ขยะของเหลือเพื่อให้ถูกบำบัดหรือย่อยสลาย และต้องถูกนำไปกำจัดทิ้งอย่างมีระบบ และไม่ส่งผลเสียต่อสภาพแวดล้อม ซึ่งการจัดการที่มีประสิทธิภาพย่อมหมายถึงต้นทุนการจัดการด้านขยะของเหลือ (Waste management) ก็ย่อมสูงตามไปด้วย ทั้งค่าจัดการ บำบัดจัดเก็บ ไปจนถึงการขนส่งเพื่อนำไปทำลาย

บริษัท คาวากูจิ เซกิ (Kawaguchi Seiki) ซึ่งเป็นกิจการรับเหมาดูแลการติดตั้งระบบการล้างเครื่องพิมพ์ (Setting Cleaning for print machine) และยังรับเหมาการติดตั้งเครื่องคัดแยกเศษตะกอน (Multi-Disc Dehydrators) ที่เชี่ยวชาญและชำนาญ และด้วยประสบการณ์ที่สั่งสมในเรื่องระบบการคลีนและจัดการขยะของเหลือ ประธานบริหาร โคสุเกะ โอซาว่า (Mr.Kousuke Osawa) ได้ตระหนักเห็นถึงปัญหาของโรงงานอุตสาหกรรมที่ขยายตัวพร้อมกับปัญหาการจัดการขยะเหลือทิ้งที่ขยายตัวเป็นผันตรง และนั่นหมายถึงโอกาสหากทางบริษัท คาวากูจิ เซกิจะสร้างพัฒนาเทคโนโลยีหรือเครื่องมือเพื่อเข้ามาช่วยรองรับและสนับสนุนการจัดการปัญหาในเรื่องนี้ให้มีประสิทธิภาพด้วยต้นทุนราคาที่เหมาะสม จึงเป็นที่มาของการที่บริษัท คาวากูจิ เซกิ ส่งเสริมการวิจัย เพื่อออกแบบและพัฒนา จนในที่สุดสามารถสร้างเป็นผลิตภัณฑ์ของตนเองสำเร็จ ภายใต้ชื่อ “Screw Press Dehydrator DM Series” และเปิดตัวออกสู่ตลาดในปี 2008

 

Screw Press Dehydrator = ลดต้นทุน + เพิ่มมูลค่า + รักษาสิ่งแวดล้อม 

Technology Features เครื่องบดแยกกาก (Screw Press Dehydrator) ของบริษัท Kawaguchi Seiki เป็นเทคโนโลยีที่ได้รับการวิจัยพัฒนาจนเป็นที่ยอมรับในแวดวงโรงงานอุตสาหกรรมด้านอาหาร โดยเครื่องมีคุณสมบัติในการจัดการวัสดุเหลือทิ้งทางการเกษตรทั้งพืชผักและเศษผลไม้ อาทิเช่นเปลือกข้าวโพด เปลือกสับปะรด กากถั่ว หรือแกนผัก ฯลฯ จากกระบวนการผลิต ในโรงงานผลิตอาหาร โรงงานเครื่องดื่มแปรรูปหรืออื่นๆ โดยจุดเด่นและข้อดีของ Screw Press Dehydrator ของบริษัท Kawaguchi Seiki คือ ความสามารถในการแยกน้ำและกากออกจากกัน ทำให้ของเหลือสุดท้ายที่ออกมาลดปริมาณลงและแห้ง ทำให้ง่ายต่อการจัดการอีกทั้งยังลดการเน่าเสีย และที่สำคัญกากของเหลือ สามารถนำไปเป็นอาหารสัตว์หรือ เป็นปุ๋ยอินทรีย์ได้ทันทีโดยไม่ต้องไปผ่านกระบวนการอื่นใด ในประเด็นนี้อาจสามารถเพิ่มรายได้ให้กับโรงงานพร้อมกับลดกระบวนการกำจัดของเหลือทิ้งที่เคยมีในอดีต ถือเป็นการบุกเบิกแนวทางการผลิตแนว ECO Feed ซึ่งเป็นแนวคิดในการทำอาหารสัตว์จากเศษอาหารที่มีต้นทุนต่ำ นอกจากนั้นยังเป็นการลดปริมาณคาร์บอนไดออกไซด์จากการขนส่ง และช่วยลดค่าใช้จ่ายที่ต้องใช้ในการกำจัดขยะชีวภาพ ทำให้สามารถลดต้นทุนและเพิ่มมูลค่าจากเศษวัสดุเหลือทิ้งจากโรงงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

 

Strengths and Differentiators

ด้วยการใช้ประเภทตัวกรอง (Filter) แบบ Wedge Wire และรูปทรงของสกรูที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ทำให้มีจุดเด่นในเรื่องประสิทธิภาพและการกรองที่สูงกว่าปกติ และเพื่อตอบโจทย์ลูกค้าให้มากที่สุด ทางบริษัท Kawaguchi Seiki เน้นความสำคัญของการนำเครื่อง Demo ไปทดสอบที่โรงงานของลูกค้า เพื่อทำการทดสอบการคัดกรอง ตลอดจนมีการให้คำปรึกษาเพื่อการออกแบบ และจัดวางเครื่องจักรให้สอดคล้องกับการใช้งาน และระบบงานของโรงงานอย่างมีประสิทธิภาพให้สูงที่สุด จากเดิมที่เศษของเหลือหรือขยะต้องใช้งบประมาณในการกำจัดหรือขนไปทิ้ง แต่ด้วยเครื่อง Screw Press Dehydrator-Kawaguchi Seiki จะสามารถช่วยลดปริมาณขยะที่ต้องกำจัด ซึ่งหมายถึงการลดต้นทุน และยังแปรรูปเศษของเหลือทำเป็นปุ๋ยหรืออาหารสัตว์นำไปขายต่อ ยังเป็นโอกาสสร้างผลกำไรให้บริษัทในอีกช่องทาง และยังเป็นการช่วยลดมลพิษที่จะเกิดขึ้น กล่าวได้ว่า Screw Press Dehydrator คือเทคโนโลยีเสริมแกร่งให้กับโรงงานอุตสาหกรรมได้เป็นอย่างดี 

 

เป้าหมายขยายตลาด มุ่งเป้าสู่ไทยและสากล

โคสุเกะ โอซาว่า ประธานบริษัทคาวากูจิ เซกิ มีมุมองต่อการขยายการตลาดที่เล็งเป้าเพื่อหวังเข้ามารองรับการขยายตัวด้านอุตสาหกรรมการผลิตอาหารของไทย ซึ่งเป็นตลาดใหญ่ เพราะเป็นประเทศที่มีทั้งภาคเกษตรกรรมและกสิกรรม และรัฐบาลไทยยังส่งเสริมอุตสาหกรรมโดยเฉพาะความพยายามให้ผู้ประกอบการโรงงานนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการยกระดับประสิทธิภาพและผลิตภาพทั้งในด้านการผลิต และการบริหารจัดการ โดยผู้บริหารของคาวากูจิ เซกิ เชื่อมั่นว่า เครื่องบด-แยกกาก หรือ Screw Press Dehydrator DM Series ของคาวากูจิ เซกิ สามารถช่วยบริหารจัดการของเหลือทิ้ง (Waste management) ได้อย่างมีประสิทธิภาพทั้งในแง่ต้นทุน เวลา กำลังคน ตลอดจนยังสามารถเป็นช่องทางสร้างรายได้เพิ่มเติมให้กับโรงงานที่เลือกใช้เครื่องมือของ คาวากูจิ เซกิ และที่สำคัญยังเป็นการช่วยตอบโจทย์ของปัญหาคือ การตัดปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมอย่างตรงเป้าหมาย ทั้งต่อดิน น้ำและอากาศ

ทั้งนี้ แผนการขยายตลาดสินค้าและการบริการของคาวากูจิ เซกิ ไม่เพียงมุ่งเป้าที่ประเทศไทย แต่ยังเตรียมขยายฐานการให้บริการไปยังประเทศเพื่อนบ้านในแถบ AEC และอาเซียนภายในพันธมิตรเครือข่ายที่เข้มแข็ง

บริษัท Kawaguchi Seiki ก่อตั้งในปี 1949 ด้วยทุนจดทะเบียน 30 ล้านเยน ที่ตั้งสำนักงานอยู่ที่ จังหวัดชิสุโอกะ ประเทศญี่ปุ่น ด้วยทีมงาน 30 คน และการยอมรับจากลูกค้าโรงงานอุตสาหกรรมผลิตอาหารทั้งในประเทศและต่างประเทศ กิจการมียอดขายเฉลี่ยต่อปีที่ 5,000 ล้านเยน

ในประเทศไทย Kawaguchi Seiki ได้แต่งตั้ง บริษัท YN2-TECH (ประเทศไทย) จำกัด เป็นตัวแทนจำหน่ายอย่างเป็นทางการ

สอบถามรายละเอียดได้ที่ 

บริษัท YN2-TECH (ประเทศไทย) จำกัด

218/23 ถนนร่มเกล้า แขวงคลองสามประเวศ
เขตลาดกระบัง กทม. 10520 โทร: 02-1361353-4

www.yn2tech.com

 

ธุรกิจโรงพยาบาลเป็นอีกหนึ่งในธุรกิจเนื้อหอมที่ประเทศไทยมีศักยภาพ และมีกลุ่มทุนหลายกลุ่มมองว่ายังมีโอกาสในอุตสาหกรรมนี้ เตรียมตัวกระโดดเข้ามาเป็นผู้เล่นหน้าใหม่ในวงการ แต่การจะทำธุรกิจสุขภาพให้ประสบความสำเร็จได้นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย

โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ได้รับการยอมรับในระดับนานาชาติถึงคุณภาพการรักษาพยาบาลและการบริการ เป็นจุดหมายของผู้ที่แสวงหาทางเลือกในการรักษาจากทั่วโลก ในด้าน Medical Tourism บำรุงราษฎร์จัดได้ว่าอยู่ในอันดับต้นๆ ของวงการ ความสำเร็จที่ผ่านมาและทิศทางที่จะเดินต่อไปข้างหน้าทางด้านการตลาดของบำรุงราษฎร์ จะเป็นอย่างไร MBA มีโอกาสพูดคุยกับ นภัส เปาโรหิตย์ Chief Marketing Officer โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ นักการตลาดที่ผ่านงานมาแล้วหลากหลายอุตสาหกรรม เกี่ยวกับเรื่องนี้

นภัสเริ่มด้วยภาพกว้างของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเชิงการแพทย์ Medical Tourisms ว่า ปัจจุบันความหมายของ Medical Tourisms ขยายความจากการไปตรวจสุขภาพ ทำศัลยกรรม หรือทำกิจกรรมเชิงสปา โดยมีแนวโน้มที่ผู้ป่วยมองหาทางเลือกในการรักษาโรคที่ซับซ้อนมากขึ้น

ภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็นตัวเลือกอันดับต้นๆ ของผู้ป่วยนานาชาติในการเข้ามาใช้บริการด้านสาธารณสุขหรือการแพทย์ โดยประเทศหลักๆ ประกอบด้วยไทย สิงคโปร์ มาเลเซีย และอาจจะรวมอินเดียเพิ่มเข้าไปได้อีกประเทศหนึ่ง โดยมาจาก
“1. ผู้ป่วยมาจากประเทศที่อาจจะมีการพัฒนาทางสาธารณสุขที่สมบูรณ์แบบแล้ว แต่อยากมาใช้บริการในแถวนี้เพราะต้นทุนที่ต่ำกว่า บริการที่อบอุ่น ไม่ต้องรอคิวนานในโรคที่ซับซ้อน
2. ประเทศที่มีกลุ่มคนที่เราเรียกว่า Mass Affluent กลุ่มคนที่มีกำลังจะจ่ายได้แต่ในระบบสาธารณสุขประเทศเขาอาจจะตอบสนองความต้องการได้ไม่ครบถ้วน เช่น บังกลาเทศ มองโกเลีย เมียนมาร์ กัมพูชา รวมถึงเวียดนาม และกลุ่มตะวันออกกลาง ยูเออี การ์ตาร์ โอมาน บาห์เรน ที่เข้ามารับการบริบาลทางสาธารณสุขในแถบนี้นานแล้ว”

โดยผู้ที่เข้ามารับการบริบาลบางส่วนก็เข้ามาเพื่อตรวจสุขภาพ บางส่วนเข้ามาเพราะมีอาการที่ซับซ้อนอยากมั่นใจว่าได้แพทย์ที่มีคุณภาพ บุคลากรมีคุณภาพได้รับการยอมรับ ซึ่งบำรุงราษฎร์ก็เป็นหนึ่งในโรงพยาบาลที่สั่งสมชื่อเสียงมายาวนาน จากมาตรฐานระดับสากลที่ได้รับจากองค์กรระดับโลก ช่วยทำให้ผู้ป่วยมีความมั่นใจในการเข้ารับการรักษา

7 เคล็ดลับบำรุงราษฎร์

นภัส เปิดเผยปัจจัยที่ทำให้โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์เป็นตัวเลือกลำดับต้นๆ ของผู้ป่วยต่างชาติว่าประกอบด้วย

หนึ่ง การส่งมอบ Value Added Services ที่เอื้ออำนวยต่อผู้ป่วยต่างชาติ เช่น การมีล่ามภาษาต่างประเทศ รองรับ 14 กลุ่มภาษาหลัก อาทิ อังกฤษ ฝรั่งเศส เยอรมนี รวมถึงภาษาเอธิโอเปีย เขมร พม่า อาราบิก เป็นต้น
ทั้งหมดเป็นพนักงานของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ที่ผ่านการฝึกอบรมในการแปลคำศัพท์ด้านการแพทย์โดยเฉพาะ
มีความเข้าใจในกระบวนการรักษาอย่างดี
นอกจากนี้ ยังเตรียมห้องละหมาดและอาหารฮาลาลให้กับผู้ป่วยมุสลิม และยังมีบริการอื่นๆ เช่นการประสานงานด้านการออกวีซ่า ตลอดจนถึงการประสานงานกับโรงพยาบาลต้นสังกัดในการเคลื่อนย้ายผู้ป่วยและส่งตัวกลับ

สอง มาตรฐานการให้บริบาล เรื่องความปลอดภัย โดยนภัสย้อนถึงปี 2015 ที่ MERS ระบาด และถูกตรวจพบที่บำรุงราษฎร์ถึง 2 ครั้ง เป็นบทพิสูจน์ว่าที่นี่มีขั้นตอนการคัดกรองที่ครบถ้วน และมีมาตรฐานความปลอดภัยระดับโลกเช่น JCI (Joint Commission International), DNV-GL (MIR) DNV-GL’s MANAGING INFECTION RISK (MIR) STANDARD และ GHA (Global Healthcare Accreditation) ที่ช่วยให้ทุกคนมั่นใจ

สาม บุคลากรที่ทำงานอย่างสอดประสานกับในการส่งมอบการรักษา ทั้งทีมแพทย์ ทีมพยาบาล ทีมเทคนิคการแพทย์ ทีมแล็บ เพื่อส่งมอบการรักษาที่ผู้ป่วยปรารถนาได้

สี่ การบอกต่อ Word of Mouth จากคนไข้ต่อปี 1.1 ล้านคน เป็นคนไข้ต่างชาติประมาณ 520,000 คน จากกว่า 190 ประเทศทั่วโลก ที่เมื่อเข้ามารับการบริบาลของบำรุงราษฎร์แล้วกลับไปเล่าเรื่องราวประสบการณ์การรักษาที่ได้ไปบอกต่อ ช่วยสร้างแบรนด์บำรุงราษฎร์ให้อยู่ในใจของผู้ป่วยนานาชาติ ในประเทศต่างๆ

ห้า วิสัยทัศน์ของผู้บริหาร นภัสยกตัวอย่างเรื่องการเปิดศูนย์ส่งเสริมสุขภาพไวทัลไลฟ์ หรือศูนย์เวชศาสตร์ชะลอวัย (Vitallife Wellness Center) เมื่อ 17 ปีที่แล้ว ทำให้เห็นว่าผู้บริหารของโรงพยาบาลแห่งนี้มีวิสัยทัศน์มองเห็นแนวโน้มการแพทย์เชิงป้องกัน และจัดตั้งหน่วยงานนี้ขึ้น ปัจจุบันถือว่าเป็นจุดที่สร้างความแตกต่างในธุรกิจสุขภาพ ที่การแพทย์เชิงป้องกันและการแพทย์ในการรักษา มีการทำงานแบบสอดประสานกันอย่างไร้รอยต่อ ระหว่าง ไวทัลไลฟ์และโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ทำให้ผู้ป่วยสามารถได้รับดูแลตั้งแต่การป้องกัน ชะลอช่วงเวลาที่จะเกิดโรค และหากเกิดเจ็บป่วยก็สามารถส่งต่อไปรักษาที่
โรงพยาบาล และกลับไปฟื้นฟูสุขภาพที่ ไวทัลไลฟ์ได้อย่างลงตัว

หก สถานที่ ทำเลที่ตั้งของโรงพยาบาลอยู่ใจกลางกรุงเทพมหานคร ช่วยให้ผู้ที่มารับการบริบาลตลอดจนครอบครัวที่เดินทางมาด้วย สามารถพักในโรงแรมในบริเวณใกล้เคียง
อีกทั้งยังเดินทางไปท่องเที่ยวหรือช้อปปิ้งตามที่ต่างๆ ได้อย่างสะดวกรวดเร็ว

เจ็ด นวัตกรรม ที่นี่มีการพัฒนาและนำนวัตกรรมใหม่ๆ มาใช้อย่างสม่ำเสมอ เพราะนวัตกรรมการรักษาไม่เพียงดึงดูดคนไข้ให้เข้ามาเท่านั้น แต่ยังช่วยดึงดูดแพทย์ที่มีความสามารถให้อยากทำงานที่นี่ เพราะมีเครื่องไม้เครื่องมือที่ครบครัน มีความสะดวกสบาย มีความทันสมัย ยกตัวอย่างเช่น การนำเทคโนโลยีและศาตร์การแพทย์สมัยใหม่มาใช้ อาทิ Precision Medicine, IBM Watson, Spine Robotic, CardioInsight ฯลฯ Compassionate Caring Marketing


นภัสเล่ากลยุทธ์การตลาดที่โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ใช้มาอย่างต่อเนื่อง คือการสื่อสารแบบถึงตัวคนไข้มากกว่าจะสื่อสารวงกว้าง ซึ่งวิธีที่จะสร้างสิ่งนี้ให้เกิดขึ้นได้ เธออธิบายว่า

“เราต้องทำพื้นฐานของเราให้ดีก่อน ที่พูดไป 7 ข้อ เมื่อดีแล้ว ประสบการณ์ของคนไข้ก็ตามมา เกิดประสบการณ์ที่ดี แล้วคนเหล่านี้ก็เอากลับไปเล่า ทำให้ Word of Mouth กระจายไป และเราก็ต้องสื่อสาร เช่น เราต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับสถานทูตของประเทศที่เป็นกลุ่มผู้ป่วยของเราในประเทศไทย อัปเดตกับสถานทูตตลอดเวลาว่าขณะนี้มีหมอใหม่มา หรือขณะนี้มีศูนย์การรักษาใหม่เปิดขึ้น คนไข้เวลามาได้รับความสะดวกไหม มีปัญหาเรื่องการเบิกจ่ายหรือไม่ เราต้องรักษาความสัมพันธ์กับสถานทูตของประเทศนั้นๆ รวมถึงองค์กรต่างๆ ที่เป็นลูกค้าของเรา ต้องรักษาความสัมพันธ์ ดูแลและเอาใจใส่”

เช่นเดียวกันกับลูกค้าชาวไทย ที่บำรุงราษฎร์ต้องสื่อสารด้วย โดยมีการสื่อสารทั้งภาพกว้างและภาพแคบ โดยภาพกว้างอธิบายถึงคุณลักษณะของแบรนด์ ในส่วนของภาพแคบจะทำในด้านการให้ความรู้ต่อสาธารณะ การเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับโรคภัยต่างๆ ผ่านเว็บไซต์และโซเชียลมีเดียต่างๆ ของโรงพยาบาล
โดยคนไข้ไทยเมื่อเข้ามารับการบริบาลก็จะได้รับประสบการณ์การรักษาที่ดีเช่นเดียวกับที่กลุ่มคนไข้ต่างประเทศได้รับ ขณะเดียวกันนภัสบอกว่า การสื่อสารบางเรื่องที่ทำมาโดยตลอด โดยไม่ได้มุ่งหวังว่ากลุ่มคนเหล่านั้นจะเข้ามาใช้บริการที่โรงพยาบาล แต่เป็นสิ่งที่โรงพยาบาลมีความตั้งใจและเป็นพันธกิจที่ต้องการส่งเสริมสุขภาพที่ดีให้กับประชาชนโดยทั่วไป เช่นการเผยแพร่ข้อมูลความรู้ด้านโรคภัยต่างๆ ซึ่งเป็นการทำหน้าที่ในฐานะสถาบันการแพทย์ที่มีความรับผิดชอบต่อสังคมที่ให้บริการแก่ประชาชนชาวไทย เพื่อให้คนไทยมีสุขภาพแข็งแรง มีความเข้าใจเรื่องโรคภัยต่างๆ ผ่านข้อมูลที่ถูกต้อง เชื่อถือได้

อีกกิจกรรมที่ทำมาอย่างต่อเนื่องคือกิจกรรม CSR ที่บำรุงราษฎร์ เราเชื่อว่าการใช้ความเชี่ยวชาญของเราในการช่วยเหลือและดูแลสังคมจะทำให้ธุรกิจเกิดความยั่งยืน ไม่ว่าจะเป็นการออกหน่วยแพทย์เคลื่อนที่ทั้งในกรุงเทพมหานครหรือต่างจังหวัด โครงการ ผ่าตัดเด็กโรคหัวใจพิการแต่กำเนิด ผู้ด้อยโอกาส
ซึ่งร่วมกับมูลนิธิเด็กโรคหัวใจฯ ซึ่งทำมาตั้งแต่ปี 2546 โดยถึงปัจจุบันมีการผ่าตัดช่วยเหลือไปแล้วกว่า 767 ราย และยังขยายความช่วยเหลือนี้ไปสู่ประเทศเพื่อนบ้าน อย่างเช่น เวียดนามและเมียนมาร์รวมถึงกัมพูชาอีกด้วย

นภัสเล่าว่า กิจกรรมเหล่านี้สร้างให้บำรุงราษฎร์เป็น Feel Good Brand ผ่าน กลยุทธ์ Compassionate Caring Marketing เธอบอกว่า “การทำธุรกิจโรงพยาบาลโดยเฉพาะโรงพยาบาลเอกชน เราต้องมีภาพลักษณ์ที่ดีต่อสาธารณชน ไม่ว่าเขาจะเป็นคนไข้ของเราหรือไม่ และใครจะการันตีเราได้ว่าคนเหล่านั้นจะไม่มาเป็นคนไข้ของเราในวันที่เขาพร้อม”

การทำการตลาดของบำรุงราษฎร์นอกจากการสื่อสารกับลูกค้ากลุ่มต่างๆ แล้ว ยังมีการพัฒนาสร้างเครือข่ายพันธมิตรระหว่างภาคีต่างๆ ในการส่งต่อผู้ป่วย โดยมีการลงนามในบันทึกข้อตกลง (MOU) ผนึกกำลังกับโรงพยาบาลพันธมิตรรวม 51 โรงพยาบาลทั่วทุกภูมิภาคของประเทศ ซึ่งรวมทั้งโรงพยาบาลภาครัฐ โรงพยาบาลเอกชน รวมถึงโรงเรียนแพทย์ ที่ให้ความไว้วางใจเข้าร่วมเซ็น MOU จนกลายเป็นเครือข่ายการรับย้ายผู้ป่วยภายในประเทศที่สำคัญในปัจจุบันนภัสอธิบายเรื่องนี้ว่า

“ในกรณีที่โรงพยาบาลพันธมิตรของเราเจอเคสบางเคสที่เขาอาจจะยังไม่พร้อมในการรักษา ทางรพ.นั้นสามารถส่งตัวผู้ป่วยเข้ามาให้บำรุงราษฎร์ดูแลให้ได้ คือปกติเวลาคนเรารักษาแล้วเปลี่ยนโรงพยาบาลจะวุ่นวายมาก จะต้องมาเริ่มประวัติใหม่
ซักอาการใหม่ แต่ด้วยการสร้างเครือข่ายพันธมิตรนี้จะเอื้อประโยชน์ให้ผู้ป่วยได้รับการบริการแบบไร้รอยต่อ พอรักษาโรคซับซ้อนหายแล้วก็ส่งกลับไปรักษาที่โรงพยาบาลต้นสังกัดเดิม นับเป็น Win-Win คนไข้ก็ยังอยู่กับเขาอยู่ เราก็รักษาโรคซับซ้อนให้กับคนไข้”

เมื่อถามว่าความท้าทายในการทำการตลาดของบำรุงราษฎร์ ณ ปัจจุบันคืออะไร นภัสตอบว่า ความท้าทายในปัจจุบันคือ
การที่มีข่าวว่ามีกลุ่มทุนหลายกลุ่มสนใจจะลงทุนในธุรกิจเฮลท์แคร์ ก็เป็นเรื่องที่ทำให้บำรุงราษฎร์ต้องเตรียมตัวให้พร้อมโดยการรักษาคุณภาพการให้การรักษาและบริบาลต่อไป โดยยังมี VitalLife เป็นจุดขายที่แข็งแกร่งที่ผู้มาใหม่คงไม่สามารถเร่งสร้างได้ในเร็ววัน

ปัจจุบัน โรงพยาบาลฯ อยู่ระหว่างการเปลี่ยนถ่ายระบบเทคโนโลยีสารสนเทศสู่การเป็นโรงพยาบาลดิจิทัลอย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้ ยังมีความก้าวหน้าของศาสตร์และเทคโนโลยีทางการแพทย์ อาทิ Precision Medicine ศาสตร์การแพทย์สำหรับรักษาโรคมะเร็งแบบเฉพาะบุคคล ซึ่งช่วยทำให้ผู้แพทย์เชี่ยวชาญสามารถตัดสินใจกำหนดแผนและวิธีการรักษาที่เหมาะสมยิ่งขึ้นโดยพิจารณาความจำเป็นและสภาพของผู้ป่วยแต่ละรายเป็นหลัก CardioInsight เทคโนโลยีใหม่ในการวินิจฉัยภาวะหัวใจเต้นผิดจังหวะ และการนำ GE 3 Tesla MRI เครื่องสร้างภาพที่ใช้ในการตรวจวินิจฉัยโรครุ่นล่าสุดที่ให้ภาพที่ละเอียดขึ้นและทำงานได้เงียบขึ้นด้วย

นภัสสรุปว่า “เราต้องเตรียมตัวให้พร้อมเสมอ ถ้าเราไม่พัฒนาตัวเอง สักวันหนึ่งคนจะก็ตามเราทัน”

แผนปี 2561

Chief Marketing Officer บำรุงราษฎร์ เล่าถึงแผนการตลาดในปี 2561 ว่า จะเน้นการสื่อสารและสร้างความผูกพันกับผู้เข้ามาใช้บริการ และการทำการตลาดเชิงความรู้ต่อไป พร้อมกับการมุ่งมั่นให้ได้รับการรับรอง (Accreditation) ด้านคุณภาพและมาตรฐานจากสถาบันที่ได้มาตรฐานทั้งในและต่างประเทศ เพราะถือว่าเป็นการตรวจสอบคุณภาพในการให้การรักษาที่ดีที่สุด นอกจากนี้การได้รับรางวัลจากองค์กรต่างๆ ก็เป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยสร้างความน่าเชื่อถือให้กับแบรนด์บำรุงราษฎร์ได้เป็นอย่างดี

ในด้านการตลาดต่างประเทศยังคงมุ่งเน้นการออกไปโรดโชว์ การร่วมมือกับหน่วยงานภาครัฐบาลต่างๆ โดยการเผยแพร่เรื่องราวของบำรุงราษฎร์ โดยมองหาประเทศที่มีศักยภาพเพิ่มเติม และรักษาฐานตลาดเดิมที่มีอยู่ไว้ให้ได้

นภัสเปิดเผยว่า “เราต้องการเป็น First Destination ของผู้ป่วยต่างชาติ แต่เราไม่ได้เฉพาะเจาะจงไปว่าจะไปประเทศไหน เพียงแต่เราต้องการรักษาสัดส่วนให้สมดุล ไม่ว่า แอฟริกา เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ยุโรป ตะวันออกกลาง ให้มีสัดส่วนที่สมดุล มีการติดต่อสื่อสารกับเขาอย่างสม่ำเสมอ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราจะไปมุ่งหนักที่ใดที่หนึ่ง เพราะเราต้องการเป็น Asia Medical Destination”

แม้การสื่อสารกับผู้บริโภคในตลาดเฮลท์แคร์มีข้อจำกัดกว่าอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่สามารถสื่อสารได้อย่างเปิดกว้าง แต่การทำการตลาดในรูปแบบของบำรุงราษฎร์ ผ่านจุดเด่น 7 ประการ เพื่อให้การบริบาลที่มีคุณภาพกับผู้ป่วย เป็นสิ่งที่ยืนยันว่า การสื่อสารที่ดีครบถ้วนเมื่อรวมกับคุณภาพของสินค้าและบริการ สามารถสร้างการตลาดที่น่าสนใจให้กับสินค้าและผลิตภัณฑ์
ได้เสมอ

เมื่อพูดถึงนักการตลาดชั้นนำของประเทศไทย ชื่อของ สุพัตรา เป้าเปี่ยมทรัพย์ ที่ปัจจุบันมาเป็นรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท พฤกษา โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน) ต้องติดอยู่ในลำดับต้นๆ เสมอ

จากอาจารย์มหาวิทยาลัย ก้าวสู่ธุรกิจข้ามชาติทำหน้าที่ต่างๆ ตั้งแต่เบื้องหลังในฐานะนักกลยุทธ์ ไปอยู่เบื้องหน้าในฝ่ายการตลาด ได้รับการโปรโมทจนได้ไปทำงานในต่างแดน ดูแลธุรกิจของยูนิลิเวอร์ในภูมิภาค และระดับสากล เธอบอกว่าถ้ามองย้อนกลับไป เธอกล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อน ความหลากหลาย ถือเป็นความสนุกในชีวิตอีกรูปแบบหนึ่งของเธอ และที่สำคัญการเปลี่ยนแปลงช่วยทำให้เกิดการเรียนรู้ และไม่หลงไปกับความสำเร็จที่เข้ามาได้ดี

หลังจากตอบรับคำเชิญชวนของ ทองมา วิจิตรพงศ์พันธุ์ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ กลุ่มพฤกษาให้เข้ามาช่วยทำงาน ในตำแหน่งรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม เธอก็เริ่มต้นการเปลี่ยนครั้งใหม่ของตัวเอง กับการเข้ามาทำงานในอุตสาหกรรมใหม่สำหรับตัวเธอเองโดยเธอเล่าบทบาทในปัจจุบันว่า

หน้าที่คือการช่วยทำให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมาย และสร้างแบรนด์พฤกษา เพื่อให้ธุรกิจนี้มีความยั่งยืนและแตกต่าง รวมถึงการดูพอร์ตโฟลิโอของธุรกิจ สร้างธุรกิจใหม่ให้กับกลุ่ม ซึ่งเริ่มต้นด้วย ‘โรงพยาบาลวิมุต’ ธุรกิจใหม่ของกลุ่มพฤกษาที่กำลังอยู่ระหว่างการก่อสร้างตัวอาคาร รวมถึงการช่วยบริหารจัดการด้านอื่นๆ เพื่อสร้างพฤกษาที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นในอนาคต ตามเป้าหมายของผู้ก่อตั้งที่อยากจะให้คนไทยได้มีบ้านคุณภาพดีในราคาที่เข้าถึงได้ และได้รับบริการที่เป็นเลิศจากพฤกษา

เธอเล่าว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ มีทั้งส่วนที่ต่างและที่คล้ายคลึงกัน ที่ต่างอย่างแน่นอนคือตัวผลิตภัณฑ์ จากเดิมที่เป็นสินค้า FMCG (Fast Moving Consumer Goods) สู่อสังหาริมทรัพย์ที่ผู้บริโภคถือว่าเป็นการลงทุนครั้งใหญ่ของชีวิต แต่จุดที่เหมือนกันคือ ตัวผู้บริโภค ที่หากเข้าใจตัวผู้บริโภคอย่างลึกซึ้ง ก็จะสามารถทำการตลาดได้

“FMCG บทบาทของ Product Brand จะเด่นชัดกว่า Corporate Brand แต่สำหรับธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ Corporate Brand มีบทบาทมากกว่า ดังนั้นต้องใช้ศิลปะและความเข้าใจเกี่ยวกับการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคและการแข่งขันในท้องตลาด เราต้องคิดแบบผู้นำ คิดแบบก้าวหน้า”

ในด้านการบริหารจัดการอื่นๆ สุพัตรา
มองว่า ไม่แตกต่างกันที่ต้องมีเป้าหมาย มีวิสัยทัศน์ มีกลยุทธ์ เพียงแต่จะต้องปรับแผนและวิธีการดำเนินธุรกิจให้เหมาะสมกับธุรกิจและวัฒนธรรมขององค์กรแต่ละองค์กร โดยการนำเอาข้อดีและจุดแข็งขององค์กรที่มีอยู่มาผสมผสานกัน ทั้งการทำทุกอย่างด้วยใจ มีความมุ่งมั่น และรวดเร็ว รวมถึงประสบการณ์ในองค์กรสากล 

“การย้ายข้ามมาองค์กรใหม่ หรือทำสิ่งใหม่ๆ ต้องระวังว่า เราควรจะเปลี่ยนอะไรของที่นั่น จับให้ถูกว่าอะไรที่เราควรปรับตัวเองเข้าด้วย แต่ถ้าเราปรับหมด ถูกกลืนไปหมด เราก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้” 

โดยเธอบอกแนวคิดในการทำงานว่า มองไกล มองกว้าง รู้ว่าต้องขยายในจุดใด และส่วนใดที่ต้องลงมือทำ “ยิ่งเป็นผู้นำระดับสูง สิ่งที่เรียนรู้มากที่สุดคือว่า เราจะทำให้สำเร็จโดยที่ไม่ต้องลงมือทำได้อย่างไร คือการวางโครงสร้าง วางคน วางงาน และให้มั่นใจว่าเป้าหมาย วิสัยทัศน์ขององค์กรชัดเจน กลยุทธ์ชัดเจน และมองไกลเพื่อให้เห็นว่าเราจะไปอย่างไร และรู้ว่าเราจะมีเรดาห์อย่างไรที่จะสแกนทั้งองค์กรแล้วเห็นว่าจุดไหนที่เราต้องเข้าไปเจาะ จุดไหนที่ต้องขยายพอร์ตโฟลิโอ จุดไหนที่ทีมต้องการให้เราไปช่วย เราก็เจาะลงไปเพื่อที่จะทำให้สำเร็จ พอเขาทำเป็นก็ปล่อยเขา” 

 

ส่งต่อพลังบวก 

เมื่อถามสุพัตราถึงเรื่องราวที่เธอรู้สึกประทับใจ เรื่องราวต่างๆ ที่เธอเล่าให้ฟังล้วนมีภาพของผู้คนรายล้อมมีความสุขใจอยู่ในนั้นด้วย เริ่มจากเมื่อครั้งกลับจากประเทศจีนมารับดูแลธุรกิจไอศกรีมและอาหาร ที่เธอสามารถ Turn Around ธุรกิจที่ไม่มีกำไรให้กลับมาทำกำไรได้ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งพร้อมเผชิญกับโอกาสและอุปสรรคต่างๆ 

“ทำไอศกรีมแล้วเป็นความสุขอย่างยิ่ง ทุกคนรักกันไม่ใช่แค่ทีมไอศกรีมของยูนิลิเวอร์ แม้กระทั่งศูนย์จัดจำหน่าย พาร์ตเนอร์ เป็นพลังมหาศาลจริงๆ ก็เป็นที่ประทับใจ ทุกวันนี้เราก็รักกัน ไอศกรีมความท้าทายเยอะมาก เข้าไปมีปัญหาหมดทุกอย่าง แต่เราก็ไปจับจุดและไปแก้ทีละอย่าง คือตอนเราไปนั่งเราก็คิดว่าปัญหาทั้งประเทศจะทำอย่างไรให้คนทั้งประเทศเขาทำงานเหนือกว่าความคาดคิดของเรา ทำอย่างไรให้เขาตากฝนตากแดดไม่เหนื่อยและมีพลังที่จะทำให้ถึง ก็เป็นอะไรที่ภาคภูมิใจมาก และวันนี้กลับมามอง ทำไอศกรีมนี่สนุกและไม่ได้ยากอย่างที่คิด” 

อีกเรื่องราวประทับใจคือช่วงน้ำท่วมใหญ่ พ.ศ. 2554 กับโครงการรับขวัญคนไทยกลับบ้านในช่วงน้ำลด ด้วยการระดมกำลังจากจิตอาสารวมถึงดารานักแสดงมาช่วยกันแพ็กสิ่งของใส่ถุงให้กับครัวเรือนไทยกว่า 300,000 ครัวเรือน “ทำให้รู้สึกว่า สามารถทำอะไรเล็กๆ แล้วรวมเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้ ทุกคนช่วยกันจริงๆ เราได้ทำแคมเปญนี้ก็รู้สึกว่า ประทับใจ คือในธุรกิจเราก็ต้องรัน แต่เราเอาไอเดียมา แล้วคนมารวมกันช่วยมหาศาล ก็ชื่นใจ คือบางครั้งการช่วยผู้อื่น ถ้าไอเดียดี ก็สามารถรวมพลังคนให้เกิดขนาดได้ แต่ไม่ได้ทำคนเดียวนะ ทุกเรื่องต้องขอบคุณน้องๆ และทีมงานที่ช่วยกัน งานที่ยิ่งใหญ่ทำคนเดียวไม่ได้ แต่เราเป็นส่วนหนึ่งที่ขับเคลื่อน ให้เขาคิดและทำออกมาได้”

นอกจากนี้เธอยังมีโครงการที่ทำร่วมกับเพื่อนๆ กับโครงการผ่าตัดตาต้อกระจกฟรี ที่ร่วมกับทีมแพทย์อาสาสมัครจากประเทศไทย สิงคโปร์ และเนปาล รวมถึงท่านเจ้าอาวาสวัดไทยลุมพินี ผ่าตัดตาต้อกระจกที่เนปาลไป 773 ดวง และกลับมาทำที่ประเทศไทยอีก 162 ดวง เมื่อปีที่ผ่านมา โดยเป็นกิจกรรมที่ยังทำต่อเนื่อง

“จากคนที่มองไม่เห็นให้มองเห็น ตัวอย่างคนหนึ่งเป็นต้อกระจกมองไม่เห็นอะไรสองข้าง มา 6 ปี แล้วเราไปช่วยเขา เปิดตามาเขามองเห็น มันให้ชีวิตใหม่กับเขา และครอบครัวเขา เป็นอะไรที่มีความสุข”

สุพัตราปิดท้ายด้วยเรื่องราวในอาชีพการงาน ในช่วงที่เป็นผู้บริหารหญิงชาวไทยเพียงคนเดียวในทีมระดับโลก ที่เข้าร่วมเวทีประชุมใหญ่ของบริษัท เธอเล่าว่า “มีน้องคนหนึ่งที่เป็นจูเนียร์คนไทยวิ่งมาหาตอนเราลงจากเวทีมากอดเรา พี่หนูภูมิใจมากเลย พี่เป็นผู้หญิงไทยคนเดียว เป็นตัวแทนของพวกเรา ทำให้จำตรงนั้นได้ และรู้สึกว่า การที่เราได้เป็น CEO ของยูนิลิเวอร์ที่เป็นผู้หญิงคนแรกในรอบประวัติศาสตร์ 80 กว่าปี และเป็นหนึ่งในท็อปคนไทยในเอเชีย ไม่ใช่แค่ในประเทศ เอาความเป็นผู้หญิงไทยไปตรงนั้นได้ ก็เป็นความสำเร็จที่เราภูมิใจ เหมือนเราเปิดช่องให้เขารู้ว่าคนไทย ผู้หญิงไทยก็ทำได้ เป็นอะไรที่อยากจะบอกว่า ไม่มีอะไรขวางกั้น เพราะโลกแข่งขันไม่ได้แข่งแค่ในประเทศไทย เป็นภูมิภาคเป็นระดับโลกหมดแล้ว ดังนั้นเราต้องพัฒนาและเวทีเปิดกว้าง อยากเห็นคนไทย ไม่ว่าผู้หญิงผู้ชายทั้งหลายเอาตัวเองออกไปนอกประเทศ เป็นผู้นำ จะได้เพิ่มความสามารถในการแข่งขันของประเทศเรากับประเทศอื่นๆ และทำให้เราภาคภูมิใจได้”

ความสำเร็จและความประทับใจกับเรื่องราวที่ผ่านมาของเธอในการทำงานและกิจกรรมต่างๆ จึงเป็นการทำให้ผู้ที่อยู่รายล้อมมีความสุข เธอบอกว่า “ผลทางธุรกิจก็มาอัตโนมัติ ถ้าเห็นคนอยากทำงาน ทำงานแล้วมีความสุข มีเป้าหมายเดียวกัน รักกันไม่ว่าปัญหาขนาดไหน เดี๋ยวก็แก้กลับมาได้ และมีความสุขที่ได้เห็นเขาทำงานมีพลัง พลังบวกในบริษัทในองค์กรในทีม สำคัญ และพลังบวกทำให้พลังเพิ่มขึ้นจริงๆ” 

ดังนั้นผู้นำองค์กรจึงต้องพยายามผลักดันสร้างสรรค์พลังบวกให้เกิดขึ้นในองค์กร ให้พนักงานในองค์กรมีความอยากจะทำงานด้วยตัวเอง “เพราะถ้าบอกเขาทำ เขาก็ทำตามที่เราบอก แต่ถ้าเรากระตุ้นให้เขาคิด มีทิศทางมีเป้าหมาย เขาจะทำได้ดีกว่าที่เราไปบอกให้ทำ”

ซึ่งเธอก็นำวิธีการเช่นนี้มาปรับใช้กับการบริหารจัดการงานที่พฤกษาด้วย เธอบอกว่า “อยากให้บริษัทนี้ เติบโตอย่างยั่งยืน ให้ทุกคนมีความสุขในการให้ผู้อื่น ใส่ใจทำสิ่งดีๆ และเมื่อทั้งหมดรวมกันคิดว่าทุกอย่างจะดีเอง ด้วยความเชื่อว่าถ้าเราใส่ใจรักในสิ่งที่เราทำ และเรารู้ว่าเราทำเพื่อผู้อื่นมีความสุข ความสำเร็จก็จะตามมา แต่คนเราส่วนใหญ่ก็จะคิดว่า จะทำอย่างไรให้ตัวเองสำเร็จ ตรงนั้นคิดเท่ากับผลลัพธ์มากกว่า ถ้าคิดถึงลูกค้าก่อน เราอยากให้เขามีบ้านคุณภาพดี ราคาที่เข้าถึงได้ ส่งมอบให้ประทับใจ บริการให้ดี กำไรก็มาอยู่ดี เหมือนศาสนาพุทธ เป็นเหตุและผล เราต้องทำเหตุให้ดี ผลก็ต้องดีแน่นอน ถ้าไปเน้นที่ผลอย่างเดียวแต่ไม่ได้ทำอะไรเลย อย่างไรผลก็ไม่มา” 

 

คำแนะนำสำหรับคนรุ่นใหม่

ในฐานะผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จคนหนึ่ง สุพัตราให้คำแนะนำคนทำงานรุ่นใหม่จากประสบการณ์การทำงานของตนเองว่า “ดิฉันก็สังเกตตัวเองว่าเราทำอะไร พอเราเก่ง ทุกคนเหมือนกันโดยธรรมชาติ ถ้าเก่งแล้ว ความมีตัวตนสูง ฉันแน่ ฉันเก่ง ดังนั้นจะปิดไม่ได้เรียนรู้ เพราะคำพูดเราก็ประกาศิต เป็นคนชี้ จะคิด Solution ให้ตลอดเวลา ถ้าเราได้ย้ายข้ามไป อย่างน้อย 6 เดือนแรกเราต้อง Humble แล้ว เท้าติดดิน เปิดหูฟัง 2 หู พูดน้อยลง ก็ทำให้เราได้เรียนรู้อะไรใหม่ๆ แทนที่จะคอยบอกแต่คำตอบ เราจะหัดตั้งคำถามมากขึ้น ดังนั้นทุกครั้งที่เราเปลี่ยนแปลง ทำให้เรารู้สึกว่า จากที่เราจะลอยไปอยู่บนหอคอยเราก็ลงมาติดดิน ได้เห็นอะไรในสิ่งที่ไม่เคยเห็น ได้ปรับตัวเอง เพราะบางทีมนุษย์สติไม่มี รู้เยอะ ฉันทำมาเท่านี้ปีเท่านั้นปี เก่งที่สุด แต่ถ้าเราเปลี่ยนจะทำให้เรารู้สึกว่าเราอ่อนน้อมถ่อมตนขึ้น เป็นมนุษย์มากขึ้น คุยกับคนมากขึ้น การไปอยู่ในสิ่งแวดล้อมใหม่จะทำให้เราเปลี่ยนตัวเราเอง เราก็ต้องอยากรู้อยากเห็น คนที่จะทำงานได้สำเร็จ ต้องขี้สงสัย ต้องช่างซักช่างถาม เพื่อจะได้มีมุมมองใหม่ๆ 

“ดังนั้น ก็จะแนะนำสำหรับผู้บริหารที่ยังอายุน้อย หรือคนที่ยังทำงานที่อายุยังไม่มากว่า อย่าอยู่ในกรอบเดิม เราต้องกล้าไปอยู่ในสิ่งแวดล้อมใหม่ๆ ไม่ได้หมายความว่าต้องย้ายบริษัท แต่หมายความว่าต้องกล้าทำสิ่งใหม่ๆ เอาตัวเองออกไป ไม่สำเร็จก็ไม่เป็นไร เราก็ได้เรียนรู้ จะกลับมาที่เดิมก็เป็นของตายอยู่แล้ว อยากให้ลองอะไรใหม่ๆ ดู ตื่นเช้ามาจะได้มีพลังในการทำอะไรที่ไม่เคยทำมาก่อนให้สำเร็จได้ จะเป็นการบรรลุเป้าหมายในระดับหนึ่ง”

 

สังคมในอุดมคติ

เมื่อถามถึงสังคมในอุดมคติของเธอ สุพัตราหยุดคิดเล็กน้อยก่อนบอกว่า “คิดว่าอยากให้คนแยกแยะได้ว่าอะไรคือผิดอะไรคือถูก อะไรดีอะไรไม่ดี โดยใช้หลักธรรมะและกฎหมาย คือต้องใช้หลักศีลเข้ามา ทุกวันนี้ทำผิดแล้วก็ไม่ผิด ไม่ผิดกฎหมายแต่ผิดศีลธรรมก็เอาตัวรอดกันไปได้ ไม่อยากให้คนเคารพวัตถุ เงิน ตำแหน่ง เพียงอย่างเดียว ทำอย่างไรให้คนเคารพหลักธรรม ความดี คนดี ไม่ยึดติดเกินไป สังคมวันนี้ ความเจริญทางวัตถุและเศรษฐกิจทำให้เกิดการแข่งขัน ความอยากมีอยากได้จนบางครั้งลืมหลักศีลธรรมจริยธรรมไป 

“ธรรมชาติทุกอย่างเป็น bell curve (กราฟระฆังคว่ำ) คนเปรียบดังบัว 4 เหล่าตามที่พระพุทธเจ้าแบ่งมา จะทำอย่างไรให้บัวที่พ้นน้ำหรือที่เก่งๆ ที่เป็นยอดคนทั้งดีและเก่งมาเป็นผู้นำขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง” 

อาจารย์จิรวรรณ กาญจนานันท์ ผู้เชี่ยวชาญการพัฒนาบุคลากร ในบทบาทวิทยากรและโค้ช ของบริษัท แอคคอม แอนด์ อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด เป็นโค้ชที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ วันนี้อาจารย์จิรวรรณ หรือ อาจารย์กวางมาคุยกับเราถึงการเตรียมตัวอย่างไร เพื่อการเป็นผู้นำให้กับเด็กในเจนเนอเรชั่นใหม่ๆ ที่เดินเข้ามาทำงานกับเรามากขึ้นทุกๆ วัน

หัวหน้าที่ดีของคนรุ่นใหม่ ใช้การบังคับและสั่งการอย่างเดียวไม่ได้แล้วในยุคนี้ คนรุ่นใหม่มองหาผู้นำและหัวหน้าที่มีความเป็นโค้ชในตัวด้วย

“หลักสูตรที่แอคคอมฯ ช่วยลูกค้าจึงมีทั้งระดับบริหาร คือช่วยให้ผู้นำสามารถไปโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความหลากหลายทั้งวัยและค่านิยมได้ เรียกว่าจะบนลงล่าง และเพื่อให้การโค้ชประสบความสำเร็จได้รวดเร็วขึ้น เราไม่เพียงแค่มุ่งเน้นการให้ความรู้ แบบบนลงล่าง คือ เตรียมผู้บริหารเพื่อการโค้ชพนักงาน” แต่ต้องให้ความสำคัญกับการให้ความรู้ “แบบล่างขึ้นบน คือ เตรียมพนักงานเพื่อความเข้าใจ และพร้อมตอบรับการโค้ชของผู้บริหารด้วย”

เนื่องจากการโค้ชเป็นการพูดคุยโดยใช้การตั้งคำถาม การขอความคิดเห็น ถ้าหากพนักงานไม่เข้าใจเรื่องการโค้ชหรือไม่เคยได้รับการโค้ชมาก่อน ก็จะเกิดความไม่มั่นใจที่จะพูดคุย และมีแนวโน้มที่จะปิดกั้นการแสดงความคิดเห็นและการค้นหาคำตอบจึงทำให้การโค้ชไม่ประสบความสำเร็จ ยิ่งไปกว่านั้นอาจจจะทำให้เกิดความเข้าใจผิดระหว่างกันได้ มีพนักงานหลายท่านที่ผ่านหลักสูตรและกลับมาเล่าให้ฟังว่าจากอดีตที่เคยไม่เข้าใจว่าการโค้ชคืออะไร และเพื่ออะไร มาถึงวันนี้เมื่อไรก็ตามที่ได้รับการโค้ชจากหัวหน้า เขาจะรู้สึกภูมิใจมาก เพราะมันแสดงให้เห็นว่าหัวหน้ามองเห็นศักยภาพในตัวเขา

“ทุกวันนี้ การโค้ชมีหลายรูปแบบนะคะ แต่ที่กวางสอนเน้นๆ เลย คือการโค้ชในองค์กร เป็นการช่วยให้ผู้จัดการ นำพาทีมไปสู่เป้าหมายได้อย่างสำเร็จ และมีการบริหารที่ดีเหมาะกับคนในยุคนี้”

เนื่องจากบริษัทแอคคอมฯ ได้รับการคัดเลือกจาก ดร.มาแชล โกลด์สมิท โค้ชอันดับหนึ่งของโลก ให้เป็นผู้แทนด้าน การพัฒนาภาวะผู้นำอย่างเป็นทางการในประเทศไทย ประกอบกับหลักสูตรและอาจารย์ผู้สอนของเราก็ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) จึงมั่นใจได้ว่าหลักสูตรจากบริษัทของเราเป็นหลักสูตรที่เป็นสากล ได้รับการยอมรับจากทั่วโลกว่าเหมาะสม ถูกต้อง และได้ผลลัพธ์

 

ผู้นำในยุคปลาเร็วกินปลาช้า

เมื่อโลกเปลี่ยนไป นั่นก็หมายถึงโจทย์ต่างๆ ก็เปลี่ยนไปเช่นกัน และถ้าเรานำคำตอบเดิมหรือทักษะเดิมมาใช้กับโลกที่เปลี่ยนไป เราอาจจะได้คำตอบที่ไม่ตรงกับคำถาม เทคนิคที่แอคคอมฯ ใช้ ช่วยให้ท่านผู้นำได้พบวิธีการใหม่ๆ ในการทำงานให้เหมาะสมกับโลกปัจจุบันและคนในเจนเนอเรชันปัจจุบัน เปรียบเสมือนการค้นหาคำตอบได้ตรงกับคำถาม ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยพัฒนาบุคคลในทีมและองค์กรเท่านั้น แต่เป็นทักษะที่สามารถนำมาช่วยพัฒนาตนเองได้ด้วย

อาจารย์กวางมองว่า ความท้าทายของการเป็นโค้ชและวิทยากรอยู่ตรงที่การโค้ชไม่ใช่สิ่งที่คนไทยคุ้นเคย ดังนั้นสิ่งแรกที่ต้องทำ คือ การปรับความเข้าใจให้ตรงกันก่อนว่าการโค้ชคืออะไร อะไรไม่ใช่การโค้ช ซึ่งตรงนี้สำคัญมากจำเป็นต้องเข้าใจก่อน จึงจะไปเรียนรู้เรื่อง Skill หรือทักษะการโค้ช ผู้เรียนจะได้เรียนและฝึกฝนในห้องเรียนพร้อมแลกเปลี่ยนและรับ Feedback จากอาจารย์จนเข้าใจกระบวนการ วิธีการ เพื่อนำกลับไปปรับใช้กับสถานการณ์จริงในการทำงาน แล้วกลับมาติดตามผล โดยการแชร์ประสบการณ์การโค้ชเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หาทางปรับปรุง และพัฒนาร่วมกัน จุดเด่นของการเรียนโค้ชกับบริษัทแอคคอมฯ คือ การได้ฝึกปฏิบัติและได้รับ Feedback มีการพูดคุยให้คำปรึกษาการนำไปใช้งานจริง

อาจารย์จิรวรรณ พูดถึงการเป็นผู้นำแบบโค้ชให้ฟังว่า เราต้องทำความเข้าใจก่อนว่าบทบาทในการเป็นผู้นำของเราไม่ใช่แค่ผู้จัดการ หรือ ผู้บริหาร แต่เรายังมีอีกหนึ่งบทบาทที่สำคัญยิ่ง คือมีหน้าที่ในการพัฒนาและส่งเสริมให้ลูกน้องเก่งขึ้น ลูกน้องเราไม่ใช่เครื่องจักร เครื่องกลที่ต้องป้อนโปรแกรมในการทำงานตลอดเวลา แต่เขาเป็นมนุษย์ที่มีความสามารถ ในฐานะผู้นำ เราจะทำอย่างไรที่จะช่วยดึงศักยภาพของเขาออกมาและสนับสนุนให้เขาได้ใช้ความสามารถ ทั้งด้านความคิด ความสร้างสรรค์ และการลงมือปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผล มากกว่าแค่การปฏิบัติตามคำสั่ง

 “ที่ผ่านมาเรามีการประเมินผลจากองค์กรที่เข้าร่วมอบรม และสิ่งที่กวางได้รับเสียงสะท้อนกลับมาคือ หลายท่านบอกว่า ยิ่งนั่งเรียนยิ่งเหมือนมีกระจกเงามาสะท้อนให้มองเห็นตัวเองในองค์กรชัดเจนขึ้น ได้ประเมินการบริหารงานที่ผ่านมาของตนเอง ได้มุมมองและแนวทางใหม่ๆ ในการพัฒนาภาวะผู้นำของตนเอง ทีมงานและองค์กร” ซึ่งนี่เองคือความสุขในการเป็นโค้ชและวิทยากรของอาจารย์กวาง “ถ้าย้อนมองกลับมาที่ตัวเราเอง กวางมองว่าการเป็นโค้ช ช่วยให้ตัวเองเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีด้วย อย่างน้อยที่สุดก็คือการเข้าใจคนอื่นมากขึ้น รับฟังและใจเย็น ถ้าในแง่ของการทำงาน กวางภูมิใจต่อทุกผลตอบรับของผู้เรียนและผู้ที่ได้รับการโค้ชจากกวาง แต่ที่ภูมิใจที่สุดเมื่อผู้เรียนเห็นความสำคัญของการโค้ช และมุ่งมั่นที่จะนำการโค้ชไปใช้ให้เป็นประโยชน์กับทั้งตนเองและคนรอบข้าง”

 

การทำงานกับแอคคอมฯ

 “ทุกคนในแอคคอมฯ เป็นเหมือนครอบครัว คำว่าครอบครัว ใครๆ ก็พูดได้นะคะ แต่กวางว่าที่นี่ ไม่ได้พูดออกมา และไม่จำเป็นต้องพูดเลย แต่เป็นสิ่งที่เราสัมผัสได้จากการปฏิบัติต่อกัน เหมือนที่บอกว่า Actions speak louder than words งานเราเยอะตลอดปี ซึ่งต่างจาก Life Style ที่ผ่านมาของกวางคือ เป็น ดีเจ แต่กลับไม่รู้สึกว่า ขาดอิสระใดๆ ในชีวิต ยังมีความสุขเหมือนเดิมกับงาน”

 

ในด้านชีวิตส่วนตัว

อาจารย์กวางรักการท่องเที่ยว มักจะใช้เวลาว่างกับการพาครอบครัวไปเที่ยวทั้งในประเทศและต่างประเทศ “กวางชอบท่องเที่ยวค่ะ เป็นคนสนุกง่าย เห็นอะไรก็ตื่นเต้น พบเจอกับอะไรก็สนุกได้ทุกอย่าง เวลามีใครถามว่าอยากไปเที่ยวที่ไหน จึงเป็นคำถามที่ตอบได้โดยไม่ต้องคิดเลยค่ะว่า “ทุกที่” เพราะคำว่าไปเที่ยวของกวางหมายถึงที่ไหนก็ได้ ที่ได้เห็นสถานที่แปลกใหม่ ผู้คน วิถีชีวิต แต่ที่สำคัญต้องถ่ายรูปกวางเยอะๆ นะคะ”  

ในการบริหารจัดการและการปฏิบัติงานทุกๆ วัน การสื่อสารเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ หากสื่อสารได้ดี ก็จะได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ อย่างไรก็ตาม ทั้งๆ ที่การสื่อสารที่ชัดเจนและโน้มน้าวใจได้มีความสำคัญมาก แต่คนทำงานกลับมีเวลาน้อยลงในการเตรียมการ จะเห็นได้ว่า 90% ของการสื่อสารในแต่ละวัน เป็นการคิดสด พูดสด ทักษะ Think on Your Feet® จึงได้รับความนิยมมากขึ้นในทุกๆ องค์กรทั้งในประเทศไทยและในต่างประเทศ

อาจารย์ดลล์กร มงคล (หญิง) โค้ชและวิทยากรด้านการสื่อสาร (Communication) ด้านภาพลักษณ์มืออาชีพ (Profession Image & Business Etiquette) และการบริการลูกค้า (Customer Service) จากบริษัทแอคคอม แอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล (แอคคอมฯ) กล่าวถึง Think on your Feet ® ว่า “Think on Your Feet® เป็นทักษะที่ลูกค้าชอบเป็นพิเศษ เพราะเรียนแล้ว ใช้ได้ทันที และเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัด” หลักสูตร Think on Your Feet® เป็นหลักสูตรที่แอคคอมฯ ได้รับลิขสิทธิ์การสอนจากเจ้าของลิขสิทธิ์แต่เพียงผู้เดียวในประเทศไทย

อาจารย์หญิงยังเล่าให้เราฟังเพิ่มเติมอีกว่า “ศาสตร์ด้านการสื่อสาร” มีความสำคัญและเป็นส่วนขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ในโลกของการสื่อสารยุคดิจิทัล โดยเฉพาะอย่างยิ่ง How to ของการสื่อสารที่มีคุณลักษณะเด่น เช่น การสื่อสารที่กระชับ ได้เนื้อหาใจความที่ตรงกัน และโน้มน้าวให้คล้อยตามได้ทั้งเหตุผลและความรู้สึก

ทักษะ Think on your Feet ® จะช่วยให้เราสามารถเรียบเรียงความคิดได้อย่างรวดเร็ว ชัดเจนและสื่อสารออกไปอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะมีเวลาเตรียมตัวในการสื่อสารครั้งนั้นๆ หรือ ไม่มีโอกาสได้เตรียมตัวมาก่อนเลย

ระหว่างอบรม เน้นให้ผู้เรียน ได้ฝึกปฏิบัติเยอะมาก เช่นการจัดระเบียบความคิดของตนเอง (Organize) ได้อย่างรวดเร็ว ก่อนที่จะมีการสื่อสารออกไป เน้นให้ใช้สถานการณ์ในงานจริงๆ เพื่อให้ผู้เข้าอบรมได้ประโยชน์สูงสุด และมีความมั่นใจไม่กลัวต่อการสื่อสารในสถานการณ์ที่ท้าทายอีกต่อไป

“ระหว่างการฝึกปฏิบัติ หญิงจะให้ Feedback ที่สร้างแรงบันดาลใจอีกด้วย โค้ชและวิทยากรของเราได้รับการพัฒนาและบ่มเพาะเทคนิคการใช้ Feedback ให้เป็นประโยชน์อย่างเข้มข้น ซึ่งลูกค้าจะชอบเรามากในการมาเรียนรู้กับเรา”

หลักสูตรนี้อบรมโดยใช้เวลาสองวัน บรรยายเกี่ยวกับแนวทางและให้ทฤษฎีเพียง 20% ภาคปฏิบัติ 60% และวิทยากรให้ Feedback หรือเปิดโอกาสให้มีการ Feedback กันอีกประมาณ 20% เพื่อให้เข้าถึงหัวใจของ Think on your Feet® อย่างแท้จริง อีกอย่างที่เป็นข้อดีของหลักสูตรนี้คือ เรียนครั้งเดียวสามารถนำไปใช้ทั้ง พูด อ่าน เขียน ทั้งตอนมีเวลา และไม่มีเวลา ทั้งในสถานการณ์ปกติและภายใต้ความกดดัน เมื่อได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปและต้องใช้การสื่อสารมากยิ่งขึ้น ไม่ต้องมาเรียนใหม่ เพราะทักษะใช้ได้จนกระทั่งเติบโตไปเป็นผู้นำและผู้บริหารระดับสูงในองค์กร อาจารย์หญิงบอกว่า “คุ้มยิ่งกว่าคุ้มเลยค่ะ” (หัวเราะ) “ที่แอคคอมฯ จะเป็นแบบนี้ จะนำหลักสูตรอะไรมาใช้ จะเน้นให้ผู้เรียนนำไปใช้ได้จริง และใช้เวลาน้อยๆ แต่ได้ผลลัพธ์มหาศาล”

 

การสื่อสารที่ดีเป็นอย่างไร?

“ประการแรก การสื่อสารที่ดีควรเข้าใจตรงกัน ในการเป็นผู้สื่อสารที่ดีเราต้องรู้อย่างแน่ชัดก่อนว่าจะพูดอะไร พูดกับใคร ใช้เวลาเท่าไร ต้องการผลลัพธ์อะไร ซึ่งหลักการนี้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ในการสื่อสารทุกประเภท หลักสูตรนี้ให้เทคนิคการวิเคราะห์ผู้รับสารของเราอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นการนำเสนองาน การเตรียมสุนทรพจน์ การพูดในที่ประชุม การพูดในชุมนุมชน (Public Speaking) การประชุมแบบอยู่ในห้องประชุมด้วยกัน หรือประชุมแบบ Conference Call การพูดคุยกับหัวหน้าหรือลูกน้อง การประกาศนโยบาย การเปลี่ยนแปลง การเล่าเรื่อง (Storytelling) การต่อรอง การอภิปรายเพื่อตัดสินใจร่วมกัน และอีกมากมาย”

“ผู้เข้าอบรม มักจะสะท้อนกลับมาว่า ทักษะนี้เหมือนรากฐานของบ้าน ซึ่งต้องแข็งแรงและยั่งยืน จะเรียนทักษะอะไรก็แล้วแต่ เปรียบเหมือนการเพิ่มเติมบ้านขึ้นไปชั้นสองชั้นสาม ถ้ารากฐานไม่แข็งแรง เราก็ไม่สามารถใช้งานชั้นสองและชั้นสามได้เต็มที่ หรืออาจไม่ได้ใช้เลย”

“ประการที่สอง การสื่อสารที่ดี หญิงเชื่อว่า เราควรคำนึงถึงการรักษาความสัมพันธ์ด้วย เพราะในธุรกิจ ชื่อเสียงของบุคคลและองค์กรในการสื่อสารจะส่งผลต่อความไว้วางใจกันในวันข้างหน้า และภาพลักษณ์องค์กร ถึงแม้ว่าเราจะกำลังขัดแย้ง คิดต่างกัน คนที่พูดเป็น ไม่จำเป็นต้องเก็บซ่อนความเห็นที่คิดต่างของตนเองไว้ ในการอบรม Think on Your Feet® เราจะเน้นและกระตุ้นให้คนแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างแบบที่อีกฝ่ายฟังแล้ว อยากกระโดดมาให้ความร่วมมือทันที”

 

 ผู้บริหารระดับใดเรียนหลักสูตรนี้บ้าง?

 “มีทุกระดับค่ะ เท่าที่หญิงเห็น มีองค์กรลูกค้าของเราใช้เป็นหลักสูตรบังคับก่อนบุคคลจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหารก็มี หรือเป็นผู้บริหารมาสักพัก ต้องพัฒนาทักษะเพิ่มเติมก็มี ยิ่งมีทีมงานต้องดูแล การสื่อสารคือเครื่องมือในการบริหารเลยก็ว่าได้ สำหรับผู้บริหารระดับสูงก็เรียนเยอะค่ะ ตัวอย่างของความจำเป็นเช่น เมื่อองค์กรเผชิญสถานการณ์วิกฤตบางอย่าง ผู้บริหารระดับสูงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะมีบทบาทความรับผิดชอบในการสื่อสารข้อมูลออกไปสู่สาธารณชน ดังนั้นการคำนึงถึงความเหมาะสมในสารที่จะส่งไปยังผู้ฟังเป็นสิ่งที่ละเอียดอ่อน อีกทั้งยังต้องเตรียมตัวรับมือกับสถานการณ์ในการถาม-ตอบแบบที่ไม่ได้คาดคิด ซึ่งการอบรมจะช่วยให้ผู้บริหารสื่อสารอย่างมั่นใจภายใต้ภาวะที่กดดันได้อย่างราบรื่น แต่ทั้งนี้ผู้เรียนที่ยังไม่ได้เป็นผู้บริหาร และจำเป็นต้องใช้การสื่อสารเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ของงาน ก็เรียนเยอะเช่นกันค่ะ”

 

 เทคนิคการสอนของอาจารย์หญิงคืออะไร

 อาจารย์หญิง กล่าวว่า “หัวใจสำคัญของThink on your Feet® คือเป็นการอบรมที่ไม่ใช่การให้ความรู้ How to เท่านั้นแต่ยังช่วยปรับ Mindset ของผู้สื่อสารให้คำนึงถึงความต้องการและบริบทของผู้ฟัง “ในหลักสูตรมีเทคนิคหลากหลายแต่เรามีวิธีการสอนให้จำได้ง่ายๆ ซึ่งผู้เรียนชื่นชอบมาก เมื่อเร็วๆ นี้ ได้สอนพนักงานขายหลายกลุ่มมาก เขาสามารถนำไปใช้วิเคราะห์ลูกค้าและปรับกลยุทธ์ในการขาย รวมถึงสามารถปรับการสื่อสารหน้างานได้อย่างทันที ลื่นไหล มีลูกเล่น และทำให้ลูกค้ารู้สึกได้ว่าเป็นคนสำคัญ”

อาจารย์หญิง เน้นว่า การสื่อสารที่ดีต้องผสมผสานระหว่างสาระและลีลา ในด้านหนึ่งการให้แต่ข้อมูลเนื้อหาแบบมีหลักการ มีโครงสร้างในการพูดที่ชัดเจนนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญเพื่อให้เกิดความเข้าใจ (สาระ) อย่างไรก็ตามภาษาที่เข้าใจง่ายเหมาะกับกลุ่มผู้ฟัง การยกตัวอย่างประกอบ และท่าทางในการพูด (ลีลา) จะช่วยสร้างความน่าสนใจในการสื่อสารและช่วยผู้ฟังให้สามารถจดจำเนื้อหาได้เป็นอย่างดี ดังนั้น ผู้พูดจึงควรฝึกฝนผสมผสานทั้งสองเรื่องนี้เข้าด้วยกัน และสำคัญที่สุดคือ เมื่อก่อนเราอาจจะเคย “พูดแล้วจึงค่อยคิด” แต่หากฝึกสักนิด เราจะเป็นคนที่ “คิดแล้วจึงค่อยพูด” “การคิดให้เร็ว ไม่ใช่การไม่คิดเลย อย่างไรก็ควรคิดก่อน แต่จะทำอย่างไร ทักษะ Think on Your Feet® ช่วยเราได้ค่ะ”

 

 อาจารย์หญิงมีเคล็ดลับการดูแลตนเองอย่างไร

 หลักๆ เลยก็จะออกกำลังกายด้วยการเล่นโยคะ โดยดาวน์โหลดวิดีโอจากเว็บไซต์ที่สมัครเป็นสมาชิกเอาไว้ ทำให้สามารถเล่นเมื่อใดก็ได้ตามต้องการ การเล่นโยคะทำให้ร่างกายทั้งแข็งแรงและมีความยืดหยุ่น นอกจากนี้ยังฝึกสมาธิ โดยในวันที่ว่างจะนั่งสมาธิที่บ้านวันละ 1 ชั่วโมง ซึ่งจะช่วยให้เราสามารถมีจิตใจที่แจ่มใส ซึ่งทั้งสองสิ่งช่วยให้หญิงมีร่างกายและจิตใจสดใสสมบูรณ์ พร้อมที่จะส่งมอบการเรียนรู้ที่มีพลังและสนุกสนานให้ลูกค้าของแอคคอมฯ อีกทั้งใช้ชีวิตประจำวันได้อย่างมีความสุขค่ะ 

Page 1 of 8